Cosa sono le Revenue Operations: guida alla strategia

Cosa sono le Revenue Operations: guida alla strategia

Cosa sono le Revenue Operations? Perché prendere in considerazione una strategia di Revenue Operations? Come impostare una strategia di Revenue Operations? Come sono fatte le RevOps?

Abbiamo affrontato, solo tangenzialmente, il tema di cosa sono le Revenue Operations nella nostra guida al Customer Success.

Abbiamo visto quanto le RevOps siano importanti per stare al passo con i cambiamenti che il mercato sta subendo e di cui i consumatori (e i buyer) sono portatori. Partiamo da 3 assunti abbastanza ovvi:

  1. Trovare nuovi clienti è un percorso già abbastanza difficile.
  2. Trattenere i clienti per renderli soddisfatti del prodotto e del servizio che offriamo è altrettanto complicato.
  3. Perdere un cliente, tuttavia, è sempre stato abbastanza facile e oggi, vista l'offerta che il mercato mette a disposizione, è ancora più facile. 

Come possiamo ridurre al minimo le frizioni che stanno tra un cliente e la sua decisione di comprare da noi? Ci sono fattori che non possiamo controllare direttamente (come impulsi dell'ultimo secondo o il fatto che il clienti trovi o meno il nostro prodotto in stock in quel momento) ma possiamo, come azienda, agire sull'esperienza che vogliamo dare ai nostri clienti. E l'esperienza alla lunga paga sempre.

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5 motivi per cui  le aziende  soffrono dopo una crescita non sostenibile

Intanto parliamo di crescita sostenibile. Ovviamente non stiamo parlando di sostenibilità ambientale ma della capacità di un'azienda di sostenere la sua stessa crescita. Spesso capita che aziende che sono letteralmente "esplose in mano" al loro fondatore soffrano di problemi di gestione. Crescere troppo in fretta può non essere sempre positivo:

  1. Risorse Umane. La richiesta di nuove persone spesso anticipa la creazione di un ufficio HR e la difficoltà nel trovare nuove e affidabili figure professionali è sempre dietro l'angolo. La fretta non aiuta la selezione.  
  2. Processi aziendali. Con nuovi e importanti carichi di lavoro, molto probabilmente i processi usati fino a quel momento potrebbero non essere  abbastanza strutturati per reggere senza far affogare le persone.
  3. Più clienti da gestire. Quando un'azienda è pronta a scalare, che significa che ha una crescita più veloce di quanto sia pronta ad investire, non solo ha bisogno di nuove persone per gestire l'accresciuto numero di clienti ma deve trovare nuovi modi di rapportarsi con i propri clienti in modo da mantenere alta la qualità della relazione e quindi dell'esperienza cliente.
  4. Più strumenti da utilizzare. Al crescere delle sfide, cresce la richiesta di nuovi strumenti per gestire l'aumentata complessità dei dati in ingresso. Capita troppo spesso che ci sia un rapporto di uno-a-uno tra una problematica e il tool che si sceglie per gestirla. Anno dopo anno, questo approccio ha l'effetto di stratificare software su software e quindi di ottenere l'effetto opposto a quello auspicato: aggiungere complessità alla complessità già esistente.   
  5. Più touchpoint da mantenere. Al crescere della customer base e delle tecnologie, un'azienda finisce in fretta per cercare stare al passo con la concorrenza e, nel tempo, aggiungerà nuovi punti di contatto al proprio marketing mix. Questo ovviamente spinge l'azienda a dover controllare e presidiare diversi strumenti con i quali i clienti interagiscono. Nuove strategie saranno quindi necessarie per mantenere l'elevata qualità dell'esperienza a cui l'azienda ha abituato i suoi clienti.  

Stiamo ovviamente parlando di happy problems che però devono essere gestiti. Se no diventano problemi veri e rischiano di minare le basi solide dell'azienda.

Cosa sono le Revenue Operations

Come già detto parlando di Revenue Operations

Le Revenue Operations sono le azioni che un'azienda mette in atto per allineare gli obiettivi di marketing, vendite e customer success al fine di ottimizzare la customer experience. Le RevOps riguardano principalmente le persone, i processi e la tecnologia.

Quindi parlare di RevOps significa parlare di allineamento tra reparti aziendali. Ma perché è così importante che i diversi reparti si parlino? Perché è importante per il business impostare una strategia di revenue Operations?

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  1. Complessità crescente del customer journey. Come abbiamo visto, il customer journey è diventato (e sta diventando) sempre più denso di punti di contatto e presidiarlo efficacemente è sempre più difficile. Il corretto allineamento tra reparti consente di gestire al meglio le informazioni legate al sigolo cliente e aiuta l'azienda a costruire brand experience memorabili.
  2. Importanza del dato e della connessione tra sistemi. Marketing e vendite sono sempre più data-driven e la misurazione dei risultati sta diventando la nuova frontiera per molte aziende. Con questa necessità, vediamo che molte aziende stanno capendo che avere 7 software diversi che si parlano tramite import/export di file excel non è la soluzione. Serve una connessione tra software che misurano i diversi aspetti del customer journey e un unico grande hub di raccolta dei dati dalle diverse fonti. Per questo OFG è partner Hubspot
  3. Allineamento e ordine nel processo di generazione di revenue. Yamini Rangan, Chief Customer Officer in Dropbox dice una cosa molto saggia: "al tuo cliente non interessa la tua organizzazione interna (tipicamente i reparti sono silos ben separati che non si parlano mai, ndr.) ma percepisce la tua azienda come una singola entità". Questo significa cambiare punto di vista e impattare sulla cultura aziendale: un'azienda dovrebbe essere organizzata secondo ciò che l'esperienza che il cliente vuole vivere, non secondo strane logiche interne.
  4. Miglioramento dei tempi di reazione. Migliore organizzazione significa processi che girano senza intoppi e persone libere da inutili burocrazie. Più tempo da dedicare ai clienti, maggiore velocità nei tempi di risposta e persone che non affogano nell'operatività.

Come costruire una strategia di Revenue Operations

Cosa sono le Revenue Operations guida alla strategia

Quindi, da che parte cominciamo per costruire una strategia di Revenue Operations? Oltre a quanto già detto, direi che servono 2 assunti di base: 

  1. Priorità al "customer-in" piuttosto che al "function-out". Per prospettiva "function-out" gli americani intendono quello che succede in molte realtà, anche italiane, dove ogni reparto (quindi ogni funzione) lavora per se stesso e gestisce la propria parte di relazione con il cliente. Ribaltare la prospettiva significa un difficile cambio di cultura aziendale, di cui le RevOps dovrebbero essere un riflesso e non tanto il punto di partenza. Lasciar prosperare la cultura "customer-in" significa avere una visione olistica del cliente, lavorare tutti insieme per garantire un'esperienza cliente unificata.
  2. Focus sulla visione del futuro e sulla crescita sostenibile. Abbiamo visto che bisogna essere pronti a crescere in fretta, pena il crollo dell'esperienza dei propri clienti e il rischio di trasformare la crescita in un pozzo senza fondo. Capire come sarà il futuro dell'azienda e come questa dovrà gestire i propri clienti è forse la parte fondamentale del concetto di crescita sostenibile. Storicamente i team delle "operations" sono chiamati a risolvere problemi specifici in reparti specifici ma non hanno la visione del tutto. Consentire alle RevOps di avere accesso a tutta l'azienda e di essere un team che sta "a cavallo" dei reparti consente la circolazione delle informazioni e una maggiore velocità di risposta ai problemi.

Come è fatta una strategia di Revenue Operations

Una strategia di Revenue Operations è basata su tre strati:

  1. Una crescita sostenibile alla base. Come abbiamo visto, crescere in maniera sostenibile significa adeguare investimenti e processi alla capacità di crescere. Avere una organizzazione interna costruita su misura e non improvvisata consentirà di avere una crescita sostenibile nel tempo. per poterlo fare è necessaria una strategia unificata per:
    1. la gestione delle persone
    2. costruire un modello di dati condiviso tra reparti 
    3. avere un unico sistema tecnologico li gestisca.
  2. L'allineamento tra reparti, alla base della strategia di go-to-market. Solitamente le Operations sono "quelli che risolvono i problemi". Solo che sono attivati dopo che il problema si è presentato e operano sul singolo reparto. Le operations devono essere la benzina della strategia di go-to-market, non quelli che intervengono sulle difficolta (prevenire è meglio che curare, insomma). Fornire una visione olistica dell'azienda è fondamentale a cavallo di:
    1. marketing
    2. sales
    3. customer success
  3. Una customer experience fluida e coerente su tutti i touchpoint. Abbandonare l'organizzazione a silos dell'azienda consente di avere un'esperienza che potremmo definire "orizzontale", che quindi permea tutti i reparti attraverso la condivisione di:
    1. Strategia
    2. Pianificazione
    3. Enablement

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Luca Bizzarri