Home Design thinking e comunicazione Guida al design thinking: cos’è, definizione, come si fa e un esempio

Guida al design thinking: cos’è, definizione, come si fa e un esempio

Design thinking e comunicazione

Design Thinking: ad una prima analisi la parola “thinking” potrebbe portare verso un qualcosa di astratto, un pensiero che ha molta probabilità di restare tale. In realtà non è proprio così, anzi prima ancora che una vera metodologia il Design Thinking è un modello di pensiero che spinge verso l’innovazione di prodotto e di processo, abbattendo le barriere tra i reparti aziendali e creando un modello circolare di progettazione/prototipazione/testing molto veloce (molto lean, per usare un termine caro a tutti quelli che si stanno facendo un aperitivo proprio adesso), riducendo tempi e costi.

Ma cosa significa veramente Design Thinking? È un approccio che promuove la creatività e la cooperazione per risolvere problemi complessi. Nasce all’Università di Stanford intorno all’inizio del millennio e si propone di superare i limiti dei tradizionali metodi di problem-solving. Invece di concentrarsi solo sulla risoluzione dei problemi, il Design Thinking spinge all’individuazione dei problemi stessi, ponendo l’accento sul cliente e le sue esigenze.

Questo modello di pensiero si basa sulla formazione di team inter-funzionali, in cui ogni membro porta il proprio background, esperienza e visione del mondo per affrontare il problema da diverse prospettive. Questa diversità di punti di vista permette di generare idee innovative e di individuare soluzioni che altrimenti potrebbero sfuggire.

Immaginiamo di voler lanciare un nuovo servizio: se solo una persona si occupa di svilupparlo, si rischia di trascurare aspetti cruciali. Ma se coinvolgiamo professionisti con competenze diverse, otteniamo un approccio più completo e ricco di spunti innovativi. Un commercialista potrebbe suggerire strategie di marketing mirate alle esigenze reali dei clienti, uno sviluppatore potrebbe proporre di digitalizzare il servizio, mentre un designer potrebbe contribuire a migliorare l’esperienza dell’utente attraverso un’organizzazione più intuitiva dei materiali promozionali.

Il Design Thinking non è solo una metodologia, ma un vero e proprio modo di pensare che promuove l’innovazione di prodotto e di processo. Per applicarlo con successo, è necessario conoscere il cliente e il contesto in cui utilizza i nostri prodotti, così da poter migliorare la sua esperienza d’acquisto. Solo dopo aver adottato questa mentalità, si possono utilizzare gli strumenti del Design Thinking per dare forma alle idee e mettere a terra i progetti.

Tuttavia, introdurre il Design Thinking in un’azienda non è sempre facile. Spesso ci sono resistenze al cambiamento e una cultura aziendale che non favorisce l’innovazione. È importante coinvolgere i dipendenti nel processo di trasformazione, fornendo loro una solida motivazione e supporto. Trovare sponsor e leader all’interno dell’azienda, che credano nel progetto e possano influenzare gli altri dipendenti, è fondamentale. Inoltre, bisogna creare una cultura aziendale incentrata sull’innovazione, comunicando i valori e la visione dell’azienda in modo chiaro e coinvolgente.

In conclusione, il Design Thinking è un modello di pensiero innovativo che permette alle aziende di affrontare problemi complessi in modo creativo e cooperativo. È un approccio che promuove l’innovazione di prodotto e di processo, abbattendo le barriere tra i reparti aziendali e creando un ambiente di lavoro collaborativo. Introdurre il Design Thinking richiede un cambiamento culturale e un coinvolgimento attivo dei dipendenti, ma può portare a risultati significativi e migliorare l’esperienza del cliente.

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Indice dei contenuti

Design Thinking: definizione
Dal focus sui problemi al focus sulle soluzioni
Design thinking e mindset aziendale
Fare Design Thinking
Cosa vuol dire co-creazione di valore
Design thinking: il team dedicato
Come nasce l’innovazione digitale
Perché fare design thinking?
Come il design thinking fa la differenza
Creare valore con il design thinking
Cosa vuol dire fare innovazione
Qual è la differenza tra design e design thinking
Design thinking e Jobs to be Done
Design thinking e Customer Journey
Design thinking e Growth Hacking
Come si fa Design Thinking: la guida pratica
I 7 passi per fare innovazione di prodotto o di processo
Design Thinking: un esempio
Usare il Design Thinking per migliorare la comunicazione aziendale
Conclusioni

Design Thinking: definizione

Design Thinking è un modello di lavoro che nasce all’Università di Stanford intorno all’inizio del millennio che ha lo scopo di risolvere problemi complessi in maniera creativa e cooperativa.

Qui la parola “cooperativa” significa quasi “democratica”: ognuno partecipa alle riunioni e potenzialmente è in grado di apportare valore al risultato. Per questo motivo sono necessari dei team inter-funzionali: ogni persona si porta dietro il suo background, la sua esperienza e la sua visione del mondo e vede uno stesso problema da angoli diversi rispetto ad altri. Prima o poi qualcuno trova l’angolo giusto da cui guardare.

Per fare un esempio banale, vogliamo lanciare un nuovo servizio. Se ci penso solo io metto principalmente l’accento su comunicazione e marketing. Se però ci pensa anche il commerciale potrà dare un supporto ai contenuti sui bisogni reali del cliente. Se poi partecipa anche uno sviluppatore salta fuori che il servizio può essere digitalizzato. Se lo guarda anche un designer si scopre che la brochure di vendita può essere organizzata per colori per una lettura più facile. E così via.

“C’est à dire”, prendo persone con competenze diverse, le metto al tavolo e vedo cosa succede. Quando hanno tirato fuori le idee, le prototipiamo, le testiamo e vediamo se reggono.

Ecco il motivo dei team. Uno stesso problema si trasforma in diverse opportunità per diverse persone.

Effettivamente si tratta di un modo di pensare prima ancora che di un vero e proprio metodo. Mi spiego meglio perché questo concetto è importante e, avendo esperienza diretta dell’introduzione di nuovi modelli in agenzia (come lo Scrum o il Design Thinking stesso), dirlo non è come farlo.

Sul perché introdurlo, beh, vediamolo. Anticipo che è uno strumento che porta in qualche modo a confrontare idee e teste diverse tra loro, obbligando in qualche modo ognuno a dire la sua: l’incontro di pensieri diversi il più delle volte porta al cambiamento e all’innovazione di prodotto e di processo.

Dal focus sui problemi al focus sulle soluzioni

Ovvero, come passare da una mentalità centrata sul problem-solving ad una focalizzata sul problem-finding. Cosa vuol dire. Che il Design Thinking è prima di tutto un mindset che ha lo scopo di portare in azienda innovazione di processo ancor prima che innovazione di prodotto.

Applicare il Design Thinking significa per prima cosa conoscere e studiare quella losca figura, troppo spesso sconosciuta, che sta al di fuori dell’azienda: il suo cliente. Porre l’accento sul cliente significa concentrarsi sui suoi bisogni e iniziare a ragionare dal suo punto di vista.

Questo porta al secondo step, cioè all’analisi di quello che lui fa quando usa i nostri prodotti. Quale obiettivo sta cercando di soddisfare? Se uno si compra un Rolex, vuole veramente conoscere l’ora? Sicuramente sì, con qualche altra aspettativa direi. Capire il contesto, il modo e i mezzi con cui si rapporta ai nostri prodotti (in altre parole, la sua esperienza da cliente) ci dà una grande chance: capire come possiamo rendergli la vita migliore.

Il terzo, inevitabile, step è quindi quello di provare a farlo: migliorare l’esperienza d’acquisto perché il cliente si senta sempre meglio quando entra in contatto con i nostri prodotti.

Ecco, alla fine l’abbiamo fatto. I 3 step appena delineati ci portano alla nostra tesi iniziale: è necessario passare da un pensiero legato alla risoluzione dei problemi (cioè, stare sempre a rincorrerli) ad uno centrato sulla ricerca delle soluzioni (approccio più propositivo e stabile) per rendere il nostro cliente felice e soddisfatto.

Solo dopo aver accettato che il Design Thinking è una scuola di pensiero, si può pensare come una metodologia che fornisce gli strumenti per dare una forma al pensiero e mettere a terra le idee.

Ancora una volta, questo è il Design Thinking.

Design thinking e mindset aziendale

Ammetto che questo paragrafo non era previsto nella stesura originale dell’articolo ma, visto che ne stiamo parlando, mi sembra pertinente.

Allora. Abbiamo un’azienda che non è propriamente una start-up e non si fregia di avere una cultura centrata sull’innovazione. Anzi. Abbiamo l’IT interno che tutto sommato gioca alla conservazione dello status quo, abbiamo i sales che tendono a gestirsi in autonomia indipendentemente dalle direttive aziendali senza peraltro parlarsi con la parte marketing, abbiamo software che si sono stratificati nel tempo e che spingono i processi verso la stasi totale, vorremmo un innovation manager che non sappiamo come integrare nel team o magari l’abbiamo già ma non può fare niente perché predica nel deserto. Suona familiare?

Muoversi da questa situazione è lungo, faticoso e costoso. La buona notizia è che però si può fare. Anzi, se me lo state chiedendo, si deve fare perché la paralisi non porta a nulla di buono. Il mondo va avanti, che la tua azienda si evolva o meno: qui si tratta di capire se siamo pronti alla competizione o no, se siamo abbastanza flessibili da gestire gli eventuali cambi di direzione che oggi il mercato richiede.

Come forzare il cambiamento? Intanto farlo non è mai facile, bisogna avere una forte propensione ad accettare l’ignoto o una forte motivazione a farlo. In azienda non è sicuramente una cosa che si introduce da un momento con l’altro ma deve essere preparato. Per esperienza, l’imposizione in senso stretto non è una buona scelta perché dura poco, le persone ci devono credere. Meglio convincere che obbligare.

Nella nostra esperienza è bene quindi accettare che si tratta di un percorso, stabilire delle basi condivise della nuova cultura aziendale e affiancare le persone nel cambiamento. Trova degli sponsor, dei leader, qualcuno in azienda (una specie di influencer) che abbia grip sulle persone e che creda nel progetto: beh se me lo dice lui… il concetto è un po’ questo. Non sottovalutare il potere dei valori aziendali, di mission e vision, della comunicazione interna e del training o coaching. Dimostrare che le cose girano meglio dopo che sono cambiate è un ottimo biglietto da visita.

L’obiettivo è plasmare le vecchie abitudini in nuovi comportamenti portando le persone a comprenderne i motivi e la necessità.

Questo è un argomento che abbiamo affrontato più volte per cui quello che ci limitiamo a dire oggi è che bisogna partire senza alcun preconcetto: non c’è cosa peggiore che affrontare una ricerca di informazioni convinti di sapere già cosa vogliamo trovare. L’obiettivo qui non deve essere quello di confermare le proprie ipotesi ma quello di svolgere una sana ricerca con l’apertura mentale che può avere un bambino che vede una cosa per la prima volta. In questo ci può aiutare la teoria dei Jobs to be Done.

In questo modo evitiamo quello che in psicologia si chiamano le “profezie che si auto-avverano”: verità di cui siamo talmente convinti che guidano in qualche modo il nostro comportamento e ci portano a trovare ed interpretare i dati in modo che le nostre aspettative siano soddisfatte.

Bene. Ora che abbiamo tutti l’atteggiamento giusto, parliamo degli strumenti. In quanto designer, il nostro obiettivo è quello di saltare fuori dalla nostra scatola da cui guardiamo il mondo (outside the box) e osservare tutto da un altro punto vista, da un angolazione neutra, quasi al suo stato naturale. Via i preconcetti e quello che crediamo di sapere su clienti e business. Osserva e ascolta.

Mentre ascolti e osservi, ecco quello che deve succedere:

Cerca dove si può creare un impatto significativo. Inizia a cercare pattern di comportamento tra diversi clienti: cerca commenti, azioni, eventi degni di nota e che vengono eventualmente replicati più volte da più utenti. Se devi convincere qualcuno prendi direttamente le citazioni dei tuoi clienti e usale nella presentazione: tutti amiamo le storie e sono molto più potenti dei soli numeri.
Strumenti che diventano vecchi e nuovi strumenti che vengono adottati. Man mano che l’osservazione procede (e che non si deve mai fermare) è possibile che ci si renda conto che alcuni strumenti attualmente in uso in azienda non siano centrati sull’obiettivo. Attenzione, è possibile ma non certo: diciamo che si avrà la conferma (o meno) dell’utilità degli strumenti in uso e l’eventuale integrazione di nuovi tool.
Non solo osservazione. Ovviamente è giusto partire osservando ma è altrettanto giusto evolvere verso gli altri step del Design Thinking che sono l’ideazione, la prototipazione e la fase di test. Per ognuna di queste fasi esistono strumenti dedicati che aiutano la scoperta di nuove funzionalità e la generazione di nuove idee.
Nuova visione del mondo. Va bene, non voglio esagerare, ma la verità è che adottare nuove modalità di gestire il lavoro quotidiano aiuta la crescita e apre la mente. Nuove idee chiamano altre nuove idee e queste aprono ad una nuova visione del mondo che ci è sempre sembrato statico e arido. E ora lo è ogni giorno di meno.

Fare Design Thinking

Purtroppo non basta dire “da domani facciamo Design Thinking” o “organizziamo il lavoro con una metodologia agile” perché nei fatti si tratta di pensare, ancora prima di fare, in quel modo. Cosa vuol dire. Quando parliamo di un cambiamento radicale di abitudini soprattutto in un ambito come quello professionale dove tutti siamo permalosi e convinti di fare sempre al meglio, la motivazione e il risultato che vogliamo ottenere sono elementi fondamentali: la prima va creata, il secondo va comunicato e fatto comprendere.

Come in tutte le cose che riguardano un gruppo di persone, tutti devono essere a bordo e capire perché si sta facendo in questo nuovo modo. Prima non andava bene? Quindi tutto quello che ho fatto fino ad ora è da buttare? Che perdita di tempo, mi devo anche mettere al tavolo a guardare uno che scrive sulla lavagna le idee di tutti? Devo veramente andare in riunione con quello lì che non sopporto?

Esempi, non troppo lontani dalla realtà. Dicevamo? Permalosi.

Ecco perché si tratta di un mindset: perché noi possiamo avere la visione, ma in qualche modo dobbiamo portare a bordo persone (anche bravissime persone e grandi lavoratori) che però hanno una visibilità sull’azienda limitata ognuno al proprio ruolo, come è giusto che sia. E che sono abituate a fare in un certo modo da tanti anni, che è sempre andato bene. E adesso cambia tutto? Non scherziamo.

Ecco, il punto è proprio questo. Non è dato che tutti si allineino al volo alle nuove direttive, non per cattiveria o perché necessariamente remano contro ma spesso il motivo è che non ne capiscono le ragioni. Ecco perché è necessario allineare tutti in via preventiva (spesso basta aprire un canale di comunicazione). Ecco perché prima è un “mindset” e dopo, ma solo dopo, il Design Thinking può essere considerato un metodo e un processo per innovare l’azienda.

Quindi, ancora, cos’è il Design Thinking? Fino ad ora abbiamo detto che è un mindset. Che è sia un metodo che un processo che crea innovazione di prodotto. Che è democratico. Che serve a risolvere problemi con soluzioni creative. Quello che non abbiamo ancora detto è che ribalta il concetto aziendale di business e ne rovescia il paradigma: al centro non c’è più l’azienda e il prodotto ma ci sono le persone, i clienti, con i loro problemi e necessità. E sono proprio queste che guidano le decisioni aziendali. Stiamo parlando di una sorta di Business by Design, dove l’azienda è mossa da fattori esterni e non più necessità interne.

Beh questo cambia parecchio la visione. Anche perché questo porre al centro la persona, sposta l’accento dal prodotto in sé al beneficio che apporta per il suo utilizzatore, cioè sull’esperienza cliente che il brand offre lungo tutto il Customer Journey (scopri cos’è una customer journey map e quali sono gli elementi del customer journey che contiene).

Ecco cos’è il Design Thinking, al di là delle definizioni accademiche: un modello di pensiero che ha come obiettivo l’apertura mentale, che obbliga a cambiare prospettiva sui modelli di business classici. Potenzialmente, è esso stesso uno strumento di business che obbliga a governare in maniera trasversale diversi aspetti di prodotto o servizio.

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Cosa vuol dire co-creazione di valore

Ci siamo detti più volte che il Design Thinking è un processo condiviso di creazione del valore dove le parole chiave più o meno esplicitate sono:

processo, perché stiamo parlando di un percorso con tappe ben definite e step che devono essere chiusi di passare a quelli successivi
condivisione, perché parliamo di una attraversata che non si può fare in solitaria ma deve essere frutto di diverse teste e differenti punti di vista ed esperienze
valore, perché per generare valore significa mettere il cliente al centro di tutto

Iniziamo da qui. Cosa vuol dire generare valore attraverso il Design Thinking? Il concetto di valore non è semplice da esprimere o definire e quando parliamo di “valore” sembra sempre che siamo in un mondo astratto.

In realtà non è così. Il Design Thinking ha veramente poco di astratto e ogni volta che parliamo di valore legato al Design Thinking stiamo parlando di mettersi a fare qualcosa. Ecco perché lo definiamo un processo. Un processo creativo, ma pur sempre un processo che segue un percorso definito e sottosta a regole precise.

Il fatto che sia un processo è precondizione affinché il tutto sia reso:

ripetibile diverse volte
scalabile su altri progetti
controllabile in fase di misurazione.

Design thinking: il team dedicato

Se devo scegliere un punto di partenza direi che è la fase di preparazione. Non si va in battaglia senza una strategia, senza essere preparati a tutto. Qui non è molto diverso: il successo è una questione di preparazione. Per diversi motivi:

Preparare le giuste premesse per lo sviluppo del processo di Design Thinking attraverso un’attenta fase di osservazione (come abbiamo appena visto)
Preparare gli strumenti giusti per la giusta fase del processo
Preparare il team per quello che lo aspetta e saperlo guidare nelle diverse fasi mantenendo una partecipazione attiva

Preparazione non vuol dire solo pianificazione: il processo di Design Thinking è un processo circolare e non lineare. Vuol dire che non si ferma mai e non tutto può essere pianificato o tenuto sotto controllo. Il team lavora in spazi dedicati, con strumenti dedicati spesso nuovi come abbiamo visto: quello che serve è una attenta preparazione di ogni dettaglio in modo che non si lasci nulla al caso e il team possa dedicarsi al processo ideativo senza intoppi.

Due parole veloci sul team: le persone sono la chiave per il successo. Semplice e conciso, mi faccio un applauso da solo. Babe Ruth (se non il migliore, uno dei migliori giocatori di baseball di tutti i tempi) diceva che il successo di un team è dato non tanto dalle individualità particolarmente dotate ma dalla loro capacità di esprimere un gioco di squadra. Il team vince perché è affiatato, perché ognuno si sacrifica per la squadra, perché ognuno rinuncia alla gloria personale per il bene di tutti: questo vale in qualsiasi team. Quello che stai cercando dal tuo team è impegno e affidabilità (commitment) e questo si ottiene principalmente con una partecipazione su base volontaria: obbligare le persone a partecipare significa portarli a pensare in modalità standard e vedere il business dal solito punto di vista. Apportando zero contributo innovativo.

Come nasce l’innovazione digitale

Steve Jobs diceva che il design non riguarda tanto l’estetica del prodotto, come il prodotto ci appare, ma piuttosto il design è relativo a “come funziona”. Cito: design is how it works.

Se lo diceva lui, lo prendiamo per buono. Quindi, vuol dire che dietro il successo dei prodotti Apple non c’è solo un grande studio di estetica (che comunque c’è) ma anche e soprattutto un grande studio sul loro funzionamento. Non è un caso se Apple ha rivoluzionato il modo di ascoltare musica, di usare il cellulare o è stata tra le prime a creare in tutti noi il bisogno di avere un tablet in mano (dovrei dire appoggiato in bagno).

Il punto è che il tablet lo volevamo già tutti, solo che non lo sapevamo ancora. Quello che intendo è che se si studiano attentamente le proprie buyer personas si può arrivare ad anticipare bisogni e necessità. Ovviamente sto semplificando in 2 righe anni di lavoro di Apple per cui, non è questo il punto che deve passare ma piuttosto il fatto che è dall’analisi che nasce l’innovazione, dallo studio e dall’interpretazione che nascono le idee.

Piccola digressione. Tante delle aziende che guidano il processo innovativo, e sono considerate tra le più importanti al mondo, non hanno più di vent’anni di vita. Come succede una cosa del genere? Sono semplicemente più bravi e belli di altri?

Perché fare design thinking?

Il Design Thinking è prima un processo che una metodologia. Compreso questo, in realtà è anche uno dei metodi che le aziende usano per:

Permette di sviluppare prodotti e servizi nuovi desiderati dal mercato. Mettendo i nostri clienti e utenti al centro assicuriamo di comprendere i loro bisogni e di creare una soluzione che soddisfa le aspettative della nostra audience.
Crea una cultura di innovazione e collaborazione. Il processo favorisce la collaborazione tra i vari attori e la creatività. Si sviluppano nuovi modi di lavorare che incidono positivamente sulla cultura aziendale.
Riduce rischi e costi. Sperimentando ed iterando velocemente nuove soluzioni si riduce il rischio di investire risorse in progetti che non hanno potenziale sul mercato. Adottando questo processo molte aziende hanno visto un miglioramento della produttività e una riduzione del time-to-market.

Come il design thinking fa la differenza

Per rispondere a tutte le domande che ci siamo appena posti, la parola che stiamo cercando è “design“. E questo mi porta al concetto che voglio affrontare oggi: il design non è solo una questione estetica. Design è molto, molto di più.

Il design non è quindi qualcosa che si fa (solo) con carta e matita. Disegnare uno smartphone come l’i-phone non si tratta solo di immaginare un piccolo parallelepido con uno schermo grande senza la tastiera. Design è anche questo. Ma non è l’unico motivo per cui verrà ricordato: ha rivoluzionato il modo di personalizzare il proprio cellulare, ha inventato le app che oggi ci sembrano una cosa normale ma fino a pochi anni fa nessuno ne sentiva la mancanza, ha consentito l’accesso ad un mondo iperconnesso, dà la possibilità a chi lo usa di accedere ai sistemi Apple (cloud compreso) con un unico account. Questo e tanto altro di più.“>

Tutto questo è design. Perché design è qualcosa che può essere applicato non solo a prodotti ma anche a sistemi, processi, protocolli e customer experiences.

Il mondo ormai non sta neanche più cambiando: è già cambiato. Innovazione è una parola che può fare la differenza tra la sopravvivenza e la fine di una start-up: l’innovazione non si fa da sola però. Anche attraverso i Jobs to Be Done, abbiamo più volte visto che fare design è una questione che ruota intorno al cliente e non all’azienda. Stiamo parlando di una rivoluzione mentale prima ancora che di processo reale per poter veramente portare all’innovazione di prodotto e di processo. Stiamo parlando di cambiare tre concezioni che ci hanno accompagnato negli ultimi decenni:

1. dall’ingegnerizzazione dei prodotti alla progettazione design-driven: questa è una questione di mindset ed è relativo a come si progetta un prodotto nel 2020. Attenzione alle esigenze del cliente, al suo customer journey, all’esperienza che il prodotto può regalare.
2. dall’innovazione centrata sul prodotto ad una centrata sul cliente: se sono le esigenze del cliente a guidare il processo di innovazione si capisce meglio il motivo per cui “design” non è un concetto che si applica solo al prodotto. Ovviamente questo implica una conoscenza profonda dei propri clienti e un costante processo di osservazione dei loro comportamenti e abitudini.
3. dal focus sul marketing al focus sull’esperienza cliente: l’esperienza cliente che gli ruota intorno è ogni giorno più importante per noi consumatori ed è di fatto un fattore di scelta. C’est à dire, scelgo un prodotto meno performante che mi dà certezze su servizi accessori (come il sopracitato cloud di Apple) o mi garantisce un supporto cliente senza eguali.

Creare valore con il design thinking

Come detto, il concetto di valore è abbastanza indefinito. I manuali di marketing sono costellati della parola “valore” e non sempre è facile capire come crearlo veramente.

Fortunatamente, capire come creare valore per il cliente, in realtà, non è difficile (il difficile è crearlo veramente). Il design thinking ribalta il concetto di business di molte aziende spostando la loro attenzione dal business stesso alle esigenze del cliente. Una visione cliente-centrica del business che porta a porre attenzione alle persone prima che alla tecnologia o al business stesso.

Ribaltando questo concetto, si arriva alla distinzione:

Da una visione azienda-centrica dove il business è l’obiettivo, la tecnologia è il driver e le persone sono un mezzo (per fare fatturato)
Ad una visione cliente-centrica dove le persone sono l’obiettivo, la tecnologia è un mezzo e il business è una conseguenza

Studiare. La parola chiave in questa fase è proprio questa. Analizzare i clienti, chi sono, come si comportano che bisogni hanno e che obiettivi perseguono. Noi utilizziamo un processo che chiamiamo Discovery, un percorso basato sul design thinking per approfondire buyer personas, competitor e proposizione di valore e migliorare l’esperienza cliente.

L’obiettivo è disegnare una customer journey map, per mettere in relazione il cliente con il nostro ecosistema di comunicazione e capire come e dove possiamo migliorare la sua brand experience. Aggiungere valore in quest’ottica è sinonimo di migliorare l’esperienza del cliente.

Cosa vuol dire fare innovazione

Il concetto di innovazione è come il concetto di valore, termine abbastanza astratto e piuttosto abusato. Per capire meglio parliamo di sustaining innovation e disruptive innovation.

Generalmente sono le aziende che operano da tempo in settori maturi che preferiscono investire nelle innovazioni “sustaining”, meno rischiose e più redditizie, focalizzandosi su segmenti mass market e ignorando quelle piccole nicchie di mercato tanto amate dai disrupters. Il risultato? Quando i consumatori cominciano a scegliere il prodotto o servizio che rompre gli schemi rispetto a quello tradizionale, solitamente per i leader di settore è ormai già troppo tardi. Le strade a questo punto sono due: acquisire l’impresa distrupter o fallire.

Solitamente i disruptor sono start-up, che hanno una mortalità abbastanza elevata ma quando riescono ad imporsi, cambiano le regole del gioco.“>

Un esempio classico e stra-citato nella letteratura del Design Thinking è dato da Netflix e Blockbuster (soprattutto perché in Netflix deve gran parte del suo successo a questa metodologia), dove il primo ha portato l’innovazione dirompente e il secondo, che si è adagiato sugli allori del loro essere leader indiscusso, è andato fallito.

Per fare innovazione non è necessario partire in grande stile: alzi la mano chi non ha mai visto in azienda un progetto iniziato con entusiasmo, accantonato per qualche giorno, abbandonato in via definitiva e poi dimenticato.

Non vedo mani alzate, deduco che sia una casistica abbastanza frequente. Ok non lo deduco, lo so. Questo è quello che tipicamente viene descritto dalle metodologie agile, come lo SCRUM, come il modello a cascata (waterfall) in cui dall’alto viene imposto un progetto, i cui obiettivi e finalità non sono spiegate, che la maggior parte delle persone considera inutile perché non al corrente degli obiettivi aziendali. La comunicazione interna è fondamentale per ottenere il coinvolgimento delle persone e queste sono fondamentali per il successo di ogni progetto.

Partire in piccolo, quindi, non significa fare le cose in piccolo ma semplicemente avere un piccolo team che cerca l’innovazione attraverso piccoli ma fondamentali gesti (come ad esempio le interviste ai clienti tanto necessarie nei Jobs to be Done). Il team snello ma motivato significa dover gestire un numero di interazioni minori e quindi avere maggior capacità di controllo. Le parole chiave in questa frase sono tante, una su tutte è “motivato”: la giusta motivazione è la chiave del successo e la motivazione si ottiene con l’apertura ai valori aziendali, agli obiettivi di business e alla responsabilizzazione di ogni membro. In poche parole il Design Thinking non è una metodologia centrata sul risultato ma sul processo di co-creazione del valore: è il viaggio non la meta.

Qual è la differenza tra design e design thinking

Per farla breve, direi che il design è una parte del design thinking. In quest’ottica il design thinking è una metodologia (e un mindset) che utilizza anche il design come mezzo per creare soluzioni innovative digitali (o no).

Abbracciare il Design Thinking significa abbandonare un processo lineare in cui aspetto che mi venga un’idea e poi (ammesso che mi venga sul serio) la metto in bella, in favore di un processo circolare che includa sia una parte analitica che una parte creativa.

Per “circolare” si intende un processo la cui fine coincide con un nuovo inizio: dopo le fasi di co-creazione, prototipazione e di testing si torna alle fasi precedenti per rimodularle in base agli esiti dei test. E così via in un continuo processo di miglioramento dell’esperienza.

Qual è la differenza tra design e design thinking? Sembra una domanda banale, in realtà non lo è. Il design è storicamente il modo attraverso cui le aziende attribuiscono valore al prodotto e, eventualmente, portano innovazione digitale (e non): questo porta all’effetto wow che rende quei particolari prodotti di grande appeal.

In realtà il design sta cambiando ed evolvendo e con esso il modo in cui le aziende vedono e interpretano il proprio business: il design non si applica più solo al prodotto ma si estende su tutta l’esperienza di acquisto. In quest’ottica il design è applicabile in qualsiasi punto del customer journey andando ad impattare su processi, sistemi, touchpoint e servizi correlati. Cioè, stiamo parlando dell’intera esperienza che un cliente vive quando entra in contatto con il nostro prodotto/servizio.

Quindi, iniziamo a dire che esiste qualcosa di più ampio del design (inteso nella sua definizione classica) che si può applicare in diverse fasi del processo di acquisto e abbraccia un modo diverso di affrontare i problemi. Un prodotto o servizio, oggi, quindi per essere veramente innovativo deve essere:

guidato dal design, non più dall’ingegnerizzazione delle sue singole funzionalità
centrato sul cliente, non più sull’azienda o il suo business
uno dei punti di un’esperienza più ampia, non più centrato solo sulle sue caratteristiche

Design thinking e Jobs to be Done

La teoria dei Jobs to be Done, argomento strettamente correlato al Design Thinking, nasce nei primi anni duemila come evoluzione di alcuni movimenti degli anni ’80 (come il quality Management e la sua Voice of Customer) che cercavano di ridefinire il concetto di qualità percepita di un prodotto da parte dei suoi consumatori.

Cosa sono i Jobs to be Done

Questo movimento, precursore in realtà dei fondamentali del Lean Marketing e del Design Thinking stesso, puntava alla riduzione degli eccessi produttivi non giustificati da effettive richieste nate dall’ascolto dei consumatori. Questo ovviamente andava ad impattare principalmente sul design dei prodotti e sul modo in cui venivano svolte le ricerche di mercato per l’ascolto dei clienti.

Il cambio di prospettiva sul prodotto (non più quindi un tema di prodotto ma di esigenze del cliente, quindi da prodotto-centrica a cliente-centrica) definisce un nuovo paradigma: ridefinire il concetto di “valore” per il cliente e quindi a iniziare a pensare non più a ciò che il prodotto “è” ma a ciò che il prodotto “fa” per il cliente.

L’evoluzione di questo paradigma è ovviamente quella sottile linea rossa che definisce il modello non solo dei Jobs to be Done ma di tutte le nuove meotodologie nate poco prima o poco dopo (lean marketing, design thinking, growth hacking e quan’taltro): si abbandona il concetto di sviluppo di un prodotto per come lo vede l’azienda ma ci si concentra su quello che è importante per il consumatore. L’intera esperienza di acquisto (definita proprio dal customer journey).

Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras, build better photographers – Kathy Sierra

Quindi il consumatore è al centro di tutto, bene. Ma come facciamo a capire cosa ha in testa? Cosa pensa del nostro prodotto? Come lo usa? La risposta è più semplice del previsto. Glielo chiediamo.

Come definiamo i Jobs to be Done

I JTBD sono quel processo attraverso cui ogni consumatore si avventura quando vuole in qualche modo migliorare la sua condizione attuale in relazione ad un suo obiettivo che non sempre è esplicito. Così se compro un Rolex è perché assolve ad un job “sociale”, non certo per leggere le ore.

Credo che si possa comprendere bene dall’immagine qui sotto come ognuno di noi cerchi qualcosa di più della somma delle parti di ogni singolo prodotto (io l’ho trovata sul libro di Alan Klement “when coffee and kale compete” ma credo sia imputabile a Intercom). E attenzione: il nostro skater qui sotto non vuole uno skateboard fatto e finito ma vuole divertirsi e fare tutti gli ollie flip di questo mondo. Non è il prodotto ma quello che ci consente di fare.

La teoria dei Jobs to be Done prevede che la scelta di quel particolare prodotto derivi direttamente dalla percezione che ogni consumatore ha del “job” (dell’obiettivo) che quel prodotto è in grado di rendere “done”. Proprio per questo motivo, i Jobs to be Done (JTBD per gli amici intimi) hanno determinato quello che per questa teoria è diventato un vero paradigma: c’è sempre un gap tra le intenzioni del produttore e l’effettivo motivo per cui i consumatori utilizzano quel prodotto.

E questo impatta direttamente sul concetto, ridefinito, di competizione sul mercato: nel momento in cui un prodotto viene acquistato perché svolge un determinato job per i consumatori, devono essere prese in considerazione come competitor tutte quelle soluzioni, anche fuori dal contesto, a costo zero che però assolvono alla stessa funzione.

In una famosa Case History si racconta del leggendario lancio del frigo portatile chotuKool, un frigo a bassissimo costo rivolto ai salari più bassi del mercato in India. Proprio perché rivolto ad un pubblico potenziale di centinaia di milioni di persone, fu considerato il prodotto del secolo prima del lancio ma fu un flop totale. Perché?

La faccio breve. Dalle interviste ai potenziali fruitori di questo frigo venne alla luce che tutto sommato si poteva vivere senza perché c’erano dei modi collaudati da decenni per conservare il cibo a costo zero (come ad esempio cuocerlo prima o fare la spesa ogni giorno) per le quali il costo del frigo non era giustificato. In questo caso quindi il fornello diventa concorrente del frigo. Strano ma vero.

Il comportamento umano è quindi complesso e non può certo essere spiegato solo attraverso le sue caratteristche socio-demografiche ma c’è qualcosa in più. Ma cosa? I Jobs to be Done aiutano ad identificare anche le 4 forze che portano al progresso: le forze che spingono verso il cambiamento (push e pull) e quelle che tendono alla stasi (ansia e inerzia). Come si comprendono queste forze? La risposta è sempre quella. Intervistiamo i nostri clienti.

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Design thinking e Customer Journey

Il Buyer’s Journey o Customer Journey, fino ad una ventina di anni fa, identificava unicamente un processo di acquisto: un insieme di azioni che portavano un determinato cliente a comprare un determinato prodotto. Facile.

Oggi, le cose sono un po’ più complesse: considerare il “processo” unicamente legato all’atto dell’acquisto è troppo riduttivo e lontano dalla realtà. Il buyer’s journey è un sistema aggregato di diversi momenti che definiscono l’intera esperienza di marca (o Brand Experience): un percorso più ampio che parte dalla ricerca di informazioni e arriva fino al post-vendita, in cui il cliente è il protagonista.

La verità è che il Customer Journey, strictu sensu, non è cambiato: è la nostra attenzione che si è spostata su altro. Grazie alla spinta digitale, noi markettari oggi abbiamo la possibilità di concentrarci sull’intera esperienza del cliente, o customer experience, durante tutto il funnel di marketing, vendita e post-vendita.

Quindi per chiarezza di esposizione:

Il Buyer’s Journey è l’intero percorso legato ad un concetto di acquisto molto allargato che comprende anche le fasi pre e post acquisto.
Customer Journey: altro nome, stessa cosa. Forse possiamo direi che “customer” rispetto a “buyer” fa un po’ più B2C ma nel senso comune sono sinonimi.
La Brand Experience è l’esperienza che la Marca regala una volta definito un Customer Journey
La Customer Experience è la Brand Experience vista dal cliente. Cambia il punto di vista, non la sostanza.

Perché stiamo parlando di tutto tranne che delle Customer Journey Map? La premessa mi sembrava doverosa per definire il contesto.

Il Buyer’s Journey quindi è un’entità abbastanza complessa, definita non solo da azioni, ma anche da emozioni, persone, desideri, aspettative: per poterla osservare, studiare e controllare è necessario schematizzarla. Un mappa sarebbe perfetta.

Eccoci qui, quindi. La Customer Journey Map è un disegno del Buyer’s Journey su carta, una semplificazione della realtà che in qualche modo indichi gli step dell’intero percorso nel tempo e li descriva con tutte le informazioni che ci interessa sapere.

Quindi, la risposta alla domanda sulla differenza tra Buyer’s Journey e Customer Journey Map è semplice. La seconda è la rappresentazione grafica del primo.

Customer Journey Map

La Customer Journey Map ha un grande obiettivo: capire quali problemi ci sono nell’esperienza del cliente per poter intervenire con potenziali soluzioni. In realtà la mappa serve anche a razionalizzare un comportamento complesso come l’acquisto (in senso lato) di un prodotto per poterlo osservare meglio: come tante scene di un unico film, la mappa definisce diversi momenti siano essi di una reale o di una potenziale esperienza di acquisto.

La Customer Journey Map ha diversi livelli di profondità, ognuno dei quali ha un diverso scopo: una stessa esperienza può essere vista spacchettando nel dettaglio un singolo step oppure nel lungo periodo attraverso una visione più ampia. Ovviamente il primo livello indica un focus su un’attività micro e serve più che altro per identificare dettagli e problemi, il secondo livello serve ad avere un’idea generale di quello che il consumatore deve affrontare durante l’intero processo end to end.

Esattamente come quando dobbiamo fare un coast to coast in macchina, ci serve sia una mappa dell’intero paese per capire in quale direzione muoverci e quali città dobbiamo attraversare. Capire la direzione, insomma. Se vogliamo visitare una città in particolare, abbiamo bisogno del dettaglio di strade e piazze per trovare la strada giusta verso l’albergo. Per trovare la destinazione.

Faccio un esempio pratico che facciamo prima. Voglio acquistare casa e fare un mutuo di 30 anni. La Customer Journey Map può descrivere le macro fasi che mi accompagneranno nel corso di tutti i 30 anni oppure può essere relativa ad una sola di queste fasi o, ancora, spiegare una delle loro sotto-fasi. Così, nel nostro esempio:

Fasi dell’intero processo (30 anni): scelta della casa, proposta di acquisto, scelta della banca, l’assegno circolare per il rogito, rogito, pago le rate, ricontratto le condizioni, chiudo il mutuo
Una sola fase, ad esempio la scelta della banca (non so, 2 mesi): ricerca on-line, una serie di incontri con i banker, la visita in filiale, capire che garanzie chiedono, aprire un conto, check sugli estratti conto mensili etc.
Una sotto-fase, ad esempio il colloquio con un funzionario di banca (circa 30 minuti): sala d’attesa, caffè e acqua, scaletta dell’incontro, spiegazione delle condizioni, contrattualizzazione, firma, diritto di recesso etc.

Il punto è che la Customer Journey Map dà la possibilità di prendere il Buyer’s Journey e guardarlo nella sua interezza o in alcune sue parti, dove serve, a seconda degli obiettivi che ho.

Diverse tipologie di Customer Journey Map

Come detto, le Customer Journey Map non sono sempre uguali né devono esserlo. Business diversi richiedono diversi approfondimenti, per cui è giusto che la mappa del mutuo di 30 anni sia diversa dalla mappa del processo di acquisto di una macchina.

Tuttavia le differenze tra diverse Customer Journey Map non sono solo dipendenti dal tipo di prodotto che viene acquistato, ma anche dall’obiettivo per cui le stiamo disegnando. Per cui avremo:

Assumption-based vs Research-based. La mappa rappresenta una nostra ipotesi o è fondata su basi più scientifiche, sui risultati di una ricerca effettuata sul campo?
Current State vs Future State. La mappa rappresenta lo stato dei fatti o l’esperienza ideale che vorremmo che il nostro cliente sperimentasse in un mondo perfetto?
Scope vs Scale. Per avere coerenza nei risultati è necessario limitare in un lasso di tempo definito l’esperienza (stabilire un inizio e una fine ben precisi) e un livello di “zoom” dell’esperienza (stiamo parlando della macro esperienza di 30 anni di mutuo o dell’esperienza relativa alla mezz’ora di colloquio con il banker che ce lo propone)?
Product-centered vs Experience-centered. La mappa “experience-centered” è quella che abbiamo descritto finora. Vogliamo capire come una buyer persona si rapporta solo al nostro prodotto/servizio? in questo caso analizziamo le interazioni tra cliente e prodotto, tralasciando altre informazioni, e avremo una mappa centrata sul prodotto.

Disegnare e leggere una Customer Journey Map

Un’altra grande differenza tra il Customer Journey e la Customer Journey Map è che il primo indica l’esperienza che ognuno di noi affronta quando deve acquistare qualcosa. La seconda invece, in quanto razionalizzazione e quindi semplificazione della realtà, disegna un’esperienza “media”, generalizzata su un cluster di consumatori.

Se fosse una proporzione sarebbe una cosa del tipo: io sto alla buyer persona come il customer journey sta alla customer journey map.

Disegnare e, di conseguenza, saper leggere una Customer Journey Map significa quindi in prima istanza conoscere esattamente come si comportano le nostre Buyer Personas e quello che fanno prima, durante e dopo l’acquisto.

Sembra una banalità ma “conoscere” in questo caso non significa “ipotizzare”. Significa proprio “sapere”. E come si fa a sapere cosa pensano, come si comportano, che emozioni provano, quali mezzi usano le nostre Buyer Personas?

La risposta è più semplice di quanto si possa immaginare: glielo chiediamo.

Attenzione: ogni Buyer Persona può avere un Journey diverso dalle altre per cui, sì, è necessaria una mappa per ogni Buyer Persona. Qui si apre un capitolo, che prima o poi affronteremo anche nel blog, che è tangente al Design Thinking ed è quello dei Jobs to Be Done, una teoria molto interessante che spiega il comportamento di acquisto attraverso una unica e semplice motivazione che muove ognuno di noi in quanto consumatori: il costante desiderio di migliorare la nostra situazione attuale.

Ma qui apriamo un capitolo molto ampio e non è questa l’occasione. Quello che mi preme dire adesso è che i Jobs To Be Done (per gli amici JTBD) in qualche modo costringono ad intervistare i clienti e danno un framework per capirne le loro motivazioni: ecco perché vanno così d’accordo con le Customer Journey Map.

Solo intervistando i clienti è possibile leggerli e in qualche modo trovare dei tratti comuni che portino a disegnare dei percorsi (le mappe appunto) generalizzabili a più persone. Una volta che abbiamo intervistato i clienti e abbiamo raccolto i dati è possibile organizzare questi dati e scriverli nella mappa.

Una volta che la mappa è pronta (ci vuole un po’, il lavoro è più lungo di quanto si possa pensare) è possibile leggerla con diversi obiettivi. Almeno:

Dove l’esperienza ha delle cadute di stile?
Dove ci sono possibili punti di miglioramento?
Quali sono i touchpoint che non presidiamo?
Quali sono le fasi del journey che non copriamo con i nostri servizi (ad esempio customer care).

Come detto, il lavoro è lungo e complesso ma in molti casi ci ha dato grandi soddisfazioni. E tu, come sei messo?

Quali informazioni contiene una Customer Journey Map

Diciamo la verità, le mappe del Customer Journey esistevano anche prima dell’avvento imponente del Design Thinking. Quest’ultimo però ha l’indubbio merito di averle riportate in vita e averne riscoperto l’importanza, soprattutto in un mondo, digitale e non, complesso come quello in cui viviamo oggi.

Diciamo che ogni cliente potenzialmente potrebbe avere la sua Customer Journey Map, nel senso che non esistono informazioni rilevanti o non rilevanti in assoluto. Si tratta più di una traccia che di un insieme di regole scolpite nella roccia. Detto questo e stabilita una possibile variabilità di fondo, le informazioni che si trovano nelle diverse mappe sono più o meno sempre le stesse.

La Customer Journey Map si presenta come una tabella dove:

in colonna troviamo le fasi del Customer Journey, magari divise secondo le fasi dell’esperienza che vogliamo analizzare. Ad esempio nella fase “Awareness” del nostro funnel di marketing avremo le fasi di “scoperta del problema”, “ricerca delle informazioni”, “discussione con la famiglia”, etc.
in riga invece troviamo il dettaglio degli aspetti che vogliamo analizzare per ognuna delle fasi in colonna.

Così ad esempio nel nostro modello di Customer Journey Map, in riga, avremo una parte di front-end e una parte di back-end. Nella prima troviamo tutte le attività che riguardano direttamente la nostra buyer persona:

Customer activities: sono le azioni che la buyer persona compie in quella fase. Così ad esempio parlare con altre persone, guardare il sito, cercare supporto.
Customer goals: sono gli obiettivi che la buyer persona ha in quella fase, il motivo per cui si comporta nel modo descritto nelle customer activities qui sopra. Così parla con altre persone e guarda il sito per poter prendere informazioni o cerca di risolvere il suo problema chiedendo aiuto.
Touchpoints: sono tutti i canali di comunicazione (presidiati e non) che la buyer persona utilizza in quella fase. Il passaparola, il sito, la chat online.
Experience: questa è una rappresentazione grafica che indica il livello di soddisfazione della buyer persona in quella determinata fase.

Nella parte di back-end invece troviamo tutto ciò che riguarda l’azienda e i suoi reparti per cui:

Business goals: sono gli obiettivi aziendali definiti in base agli obiettivi e al comportamento della buyer personas in ogni particolare fase.
KPI’s: sono gli indicatori attraverso i quali può essere valutata ogni fase e l’avvenuto raggiungimento degli obiettivi qui sopra.
Organizational activities: indica tutte le attività che l’azienda deve mettere in campo per raggiungere i business goals.
Owner: indica chi all’interno dell’azienda è responsabile di prendere in carico o di portare a termine le attività appena descritte.
Stakeholders: indica tutti quelli che, all’interno o all’esterno dell’azienda, sono coinvolti nelle organizational activities. Reparti, dipendenti, fornitori, influencer, chiunque possa prenderne parte.
Backstage processes: i processi possono essere descritti nella Customer Journey Map o se particolarmente complessi potrebbero richiedere una Service Blueprint, un documento che nasce apposta per descrivere processi interni. Sono spesso rappresentati sotto forma di flow-chart e spiegano quali processi collegano i diversi stakeholder nelle diverse attività.
Technology: indica quale tecnologia viene usata per ogni fase. Ad esempio CRM, piattaforme di email marketing, intelligenza artificiale, programmatic advertising etc.

I Dramatic Arcs

I Dramatic Arcs (la cui traduzione è orrenda per cui teniamo buono il nome originale in inglese) sono uno strumento mutuato dallo show business che serve per indicare gli alti e bassi del livello di engagement all’interno, ad esempio, di un film.

In una Customer Journey Map, i Dramatic Arcs ci aiutano a capire dove ci sono dei picchi nell’emotività della buyer persona. Attraverso i picchi (alti o bassi) del coinvolgimento dei clienti possiamo disegnare l’andamento dell’esperienza e comprendere quali sono i momenti importanti su cui agire.

I Dramatic Arcs si presentano come una serie di onde i cui picchi in un senso o nell’atro corrispondono alle diverse fasi della mappa. Immaginiamo un film di Mission Impossible in cui per ogni azione di Hunt abbiamo un crescendo nel coinvolgimento dello spettatore fino al finale in cui il nostro eroe salva il mondo: qui i Dramatic Arcs saranno tante onde con picchi sempre più alti.

Nel Signore degli Anelli, invece, i dramatic arc si presenteranno come un lento crescendo per raggiungere il suo climax sul Monte Fato avere poi un crollo dell’engagement dello spettatore quando gli Hobbit tornano nella Contea.

Da sottolineare che il picco del Dramatic Arc rappresenta il coinvolgimento, non il livello di soddisfazione. Infatti spesso vanno affiancati alla curva emotiva (qui sopra è il punto 4: “experience”) e confrontati: l’attenzione deve cadere nelle fasi in cui si ha un calo drastico della curva emotiva che corrisponde ad un picco (verso l’alto) nei Dramatic Arcs. Questo è il caso in cui la buyer persona è tendenzialmente frustrata dall’esperienza e questa frustazione porta ad un livello di coinvolgimento molto elevato: una brutta situazione che va stemperata.

Un altro punto da tenere presente è che non necessariamente un basso livello di engagement è una cosa negativa: si vedano i Dramatic Arcs come un indicatore di 2 situazioni. La prima in cui la buyer persona è più coinvolta e una in cui è più rilassata: è il corretto dosaggio delle due diverse posizioni che crea l’esperienza definitiva. Non è necessario cercare un unico, alto livello di engagement che potrebbe risultare fin troppo stressante.

A volte, è possibile abbassare il livello in alcune fasi proprio per alleviare la tensione o per evidenziare maggiormente il valore di un’azione successiva: tendenzialmente la differenza tra il punto più basso dell’esperienza e il suo punto più alto definisce la percezione del valore dell’offerta.

Se vi interessa questo tema, troverete utile il libro “this is service design doing”.

Design thinking e Growth Hacking

Il Design Thinking e i Jobs to be Done ci aiutano nella fase fondamentale della conoscenza: il primo passo obbligato che ogni azienda dovrebbe fare prima di muoversi in qualsiasi direzione è capire. Capire le Buyer Personas, capire il proprio prodotto e soprattutto capire come queste due entità si rapportano tra loro.

Solo quando tutto è chiaro, e una volta definiti gli obiettivi, si dovrebbe pensare alla strategia. Ok, questo mi sembra normale: prima capisco qual è la mia meta, poi studio il percorso e solo dopo mi metto in viaggio.

Per puro spirito letterario, rimanendo nella metafora, quando finalmente ho caricato il bagagliaio, ho la macchina accesa, mi allaccio la cintura e sono pronto a partire. Come mi muovo?

Ecco, qui entra in scena il Growth Hacking, un processo di costante ricerca e sperimentazione che ha come obiettivo il miglioramento delle performance di qualsiasi strumento possa essere testato e misurato.

Si tratta fondamentalmente di una metodologia che spinge sull’acceleratore attraverso la mappatura e la suddivisione del Customer Journey in fasi diverse (5 o 6 a seconda di chi ve lo racconta): Awareness, Acquisition, Activation, Revenue, Retention e Referral. Tutte le fasi, insomma, dall’inizio alla fine (e oltre) del processo di acquisto di ognuno di noi. Quesot consente di monitorare la strategia di comunicazione e marketing attraverso il controllo dei touchpoint e di tutte le tattiche che la compongono.

Ci tengo a sottolineare che Design Thinking e Growth Hacking sono due discipline distinte ma complementari. Ricordo che, nel primo corso che ho fatto sul Growth Hacking abbiamo passato intere giornate a parlare di Buyer Personas, Canvas e Design Thinking e ricordo un po’ di delusione relativa al fatto che non si parlasse di Growth Hacking.

Ovviamente non era così. Mi aspettavo che fosse diverso e non capivo il perché di tutto quello che stavamo facendo. Oggi, con una consapevolezza diversa, ringrazio di aver fatto quelle giornate, anzi ne farei ancora.

Quindi, potremmo dire che se il Design Thinking lo utilizziamo più che altro per la fase di Discovery, il Growth Hacking lo utilizziamo per darci un metodo per gestire la sperimentazione. Uno dei bracci armati del Design Thinking. Quello pragmatico della coppia.

Di sicuro hanno in comune il fatto che entrambi richiedono un atteggiamento, un mindset, orientato alla condivisione delle informazioni e ad un approccio lean.

La gestione delle persone e del team è quindi fondamentale: un gruppo multisciplinare in cui tutti i membri sono allineati verso un obiettivo comune. Un team in cui le informazioni girano veloci e che va ad una velocità costante nel suo sperimentare, ossessivamente votato alla crescita.

Come si fa Design Thinking: la guida pratica

Il design thinking è un processo composto da diverse fasi riconosciute come standard nel processo:

Empatizzare. Si tratta della prima fase di analisi, in cui l’obiettivo è quello di raccogliere dati, cercando di comprendere al meglio tutti gli aspetti del problema che stiamo cercando di risolvere. Tipicamente nel Design Thinking stiamo parlando dei bisogni dei nostri clienti. Empatia è letteralmente la capacità di porsi nello stato d’animo di un’altra persona: nel nostro caso significa arrivare a comprendere le sue ansie, paure, necessità, desideri di chi immaginiamo voglia comprare i nostri prodotti. Solitamente in questa fase si svolgono delle ricerche sui clienti miste a ricerche desk per raccogliere il maggior numero di informazioni.
Definire. Raccolte le informazioni, bisogna catalogarle in qualche modo. Tendenzialmente si analizzano e si categorizzano creando dei cluster che abbiano una logica secondo il problema che vogliamo risolvere. L’obiettivo è definire il problema alla luce delle informazioni recuperate nella fase precedente: l’importante, nella definizione del problema, è mantenere il focus sulla persona (sul cliente) cercando di evitare di ragionare sui bisogni aziendali.
Ideare. Questa è la vera fase di brainstorming, in cui il nostro gruppo composto da persone che fanno parte di reparti diversi hanno tutte le informazioni necessarie per iniziare a produrre idee. Senza filtri, senza vergogna, senza giudizio: anche le idee che a prima vista sembrano più stupide possono essere sviluppate e diventare vincenti. Importante è anche pensare fuori dagli schemi, cercare di forzare un pensiero laterale per cercare l’innovazione. Non stiamo cercando soluzioni standard ma idealmente stiamo riscrivendo la storia (almeno quella della nostra azienda). Abbiamo buttato giù una piccola guida al brainstorming.
Prototipare. Questa è la fase in cui selezioniamo le idee che reputiamo migliori e proviamo a dare loro un senso e una forma. I team di designer inizieranno a produrre prototipi più o meno utilizzabili, più o meno realistici (a volte anche cartacei) secondo gli schemi dettati dal lean marketing: attenzione al valore per il cliente, efficienza operativa, riduzione degli sprechi, riduzione dei tempi di valutazione. Senza innamorarsi delle idee, specialmente di quelle che non passano il vaglio della prossima fase.
Testare. Ultima fase in letteratura, la fase di test in realtà è il primo punto di rilancio del prototipo perché molto spesso il suo utilizzo da parte dei tester mette in luce ulteriori problemi che non erano emersi nelle fasi precedenti. Solitamente quindi non è l’ultima fase ma solo una delle fasi in un processo circolare che riporta quasi necessariamente alla reiterazione di una parte o dell’intero processo. Cioè, qui è bene che saltino fuori altre informazioni per andare a rimodellare il prototipo alla luce di una comprensione maggiore delle esigenze del cliente.
Rilasciare: il prototipo viene rilasciato ai clienti e si valuta come questi interagiscono con lui.
Ripeti tutto: il processo è circolare, a questo punto i prototipi dovrebbero aver generato diverse nuove ipotesi di lavoro.

Fase 1: empatizzare

Ogni problema ha il suo contesto: è necessario osservare, ascoltare e comprendere le buyer personas, immergersi nel contesto in cui vivono e fanno le loro scelte. La definizione del problema principale è fondamentale per assicurarsi di lavorare su ciò che genera veramente le difficoltà del progetto e non su uno dei sintomi: capire l’esatto problema significa andare alla radice.

Domande a cui rispondere:

Quale è l’attuale esperienza del cliente?
Quali sono le motivazioni e bisogni del mio cliente?
Quale è la causa del problema ?
Come risponde la mia azienda a questi bisogni?