Cosa sono i Jobs to be Done: come cambia il concetto di competizione

    Chi sono i miei competitor? Sono sicuro di conoscerli tutti? Come faccio a sapere se ce ne sono altri? Queste ed altre domande sono normali, anche se spesso un po' sottovalutate. I Jobs to be Done possono aiutarci a trovare le risposte a queste e altre domande.

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    Cosa sono i Jobs to be Done e la tendenza a migliorare la propria condizione

    Nella teoria dei Jobs to be Done il concetto di "self betterment" come abbiamo già visto è centrale e su questo quindi è bene spendere due parole in più.

    Senza scadere nel filosofico, che non è il mio campo, la continua pulsione al miglioramento delle proprie condizioni è nel nostro DNA: scienze, medicina, tecnologia, sport, moda, arte o la filosofia stessa. Tutto è costantemente in evoluzione per portarci un vantaggio di qualsiasi tipo: emotivo, intellettuale, fisico, relazionale. Non c'è una regola sul tipo di miglioramento a cui l'essere umano tende, il punto è che ognuno di noi punta sempre in quella direzione.

    Considerando la crescita personale come una pulsione insita nell'essere umano, dobbiamo tenere presente che questa non sia necessariamente sempre presente a livello cosciente. Spesso un consumatore, non necessariamente uno qualsiasi ma sto parlando di me e di te, non sa ancora che può migliorare la propria condizione ma questo non significa che non voglia farlo.

    No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it - Jeff Bezos

    Quello di Amazon è solo un esempio, ma efficace. Io ci ho messo un po' a decidermi a diventare un membro Amazon Prime, non è che ne sentissi il bisogno, ma ora non tornerei più indietro.

    Jobs to be Done: utilizzare i consumer insight in comunicazione

    Tornando all'applicazione pratica dei JTBD nel nostro lavoro, il punto è proprio scoprire quali sono gli insight che si nascondono dietro i comportamenti dei nostri clienti e utilizzarli come leve in comunicazione.

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    Questa in realtà non è una novità: le agenzie di pubblicità lo avevano capito già negli anni '50 in cui le prime campagne di comunicazione relative al make-up erano improntate non tanto sul vendere mascara o rossetto quanto sul vendere la trasformazione che questi consentono. Vendere un sogno, una speranza, non un prodotto.

    In the factory we create cosmetics. In the drugstore, we sell hope - Charles Revson, fondatore di Revlon

    Oggi questo discorso ci sembra normale. Oggi tutto il mondo Fashion (e non solo) ha uno stile di comunicazione tendenzialmente centrato sul concetto di self-betterment (aspirazione o emulazione, chiamalo come vuoi): puoi essere bello e fico come me.

    Quello che tutti noi comunicatori, non parlo solo di agenzie ma anche di aziende, dovremmo fare è iniziare a separare cosa comprano i consumatori dal perché lo stanno comprando: una volta si parlava di USP (Unique Selling Proposition, anche se non ho mai capito perché dovrebbe essere per forza una sola - ndr), oggi possiamo dire che trovare la giusta Value Proposition è fondamentale per avere una comunicazione chiara e orientata all'obiettivo.

    E guarda caso la ricerca della Value Proposition parte proprio dall'analisi delle Buyer Personas mettendo in relazione i loro JTBD con il prodotto o il servizio che vogliamo vendere.

    Come i Jobs to be Done cambiano il concetto di competizione

    Il self betterment quindi è una condizione che accompagna tutti noi, tanto che deve diventare una delle leve principali del processo di design del prodotto (che ricordo, può e deve poter essere applicato a tutta la customer experience): considerare come un determinato prodotto può rendere migliore la vita di ognuno di noi deve portare alla creazione di valore e innovazione.

    Ecco perché la teoria dei Jobs to be Done è così vicina al Design Thinking: entrambi sono strumenti al servizio dell'innovazione di prodotto. Vediamo ora come questo impatta direttamente sul concetto di competizione.

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    Considera il mercato relativo al tuo prodotto come un gioco a somma zero: esiste competizione solo quando esiste un budget che ognuno di noi può dedicare a un prodotto o a un'attività. Questo è abbastanza intuitivo: se non ho esigenze particolari, cerco di arrangiarmi con quello che ho, di spendere il meno possibile. È il momento dell'esempio stupido. Se per me l'auto non è uno status symbol ma solo un mezzo che mi deve portare dal punto A al punto B, mi tengo la mia R5 turbo con gli interni in radica dell'84.

    In questo caso il mio "job" che deve essere "done" non è quello di rimorchiare ragazze con il macchinone ma semplicemente spostarmi da casa all'ufficio, cosa che posso fare tra l'altro con diverse soluzioni.

    E qui torna il punto del budget disponibile. Se mi si rompe la R5, che budget sono disposto a pagare per avere il mio job soddisfatto? Questo ipotetico budget ci aiuta a definire quello che potremmo chiamare il "costo dell'innovazione", cioè quanto un ipotetico consumatore come me è disposto a pagare per un nuovo prodotto che soddisfi il suo obiettivo (il suo job). In questo scenario, la mia ipotetica R5 (che per gli ultimi 30 anni ha avuto un budget pari al costo di benzina e assicurazione) non va in competizione col Porsche, forse neanche con una macchina pari livello (trovala una macchina del livello della R5) ma potenzialmente con bicicletta, mezzi pubblici, car sharing o monopattino elettrico.

    Il punto è che potenzialmente ogni attività che soddisfi il mio "job" e che possa sostituire il prodotto che ho usato fino a questo momento, ad un costo percepito come accettabile, può essere considerata un competitor.

    Visto dalla parte dell'azienda e in quest'ottica, il tema della competizione è fondamentale perché definisce il perimetro di funzionalità di base e di costi che dovrebbe avere un nuovo prodotto che voglio lanciare sul mercato che possa sostituire la mia compianta Renault5: se la mia buyer persona non percepisce il mio nuovo prodotto come un vero vantaggio, continuerà con le sue abitudini precedenti, che costano meno. Come dicevo, non è un dettaglio che si può ignorare in fase di design.

    Jobs to be Done: i principi per definire meglio la competizione

    La teoria dei JTBD, aiutandoci a trovare i nostri veri competitor, ci aiuta anche a capire se stiamo parlando alle persone giuste, quindi a ridefinire meglio le nostre Buyer Personas. A valle di questo ci aiuta soprattutto a capire dove sta il vero valore del mio prodotto per loro e questo influisce direttamente sulle leve di marketing che dovrò utilizzare.

    Una precisazione. Qui sopra ho scritto "per loro" in corsivo perché vorrei sottolineare ancora una volta che un prodotto difficilmente ha valore per tutti: l'obiettivo (e la difficoltà) sta proprio nel creare il giusto prodotto che abbia valore per quella specifica Persona, al giusto prezzo e che in qualche modo la elevi ad uno status "migliorativo" rispetto alla sua condizione attuale. In altre parole, che lo faccia stare meglio dei prodotti della concorrenza.

    In che modo? Proviamo a definire il concetto di competizione attraverso dei principi:

    1. Non possiamo restringere il campo della competizione solo ed esclusivamente a prodotti con funzionalità simili alle nostre. Non cadiamo nella facile semplificazione che tutto ciò che ha caratteristiche simili è necessariamente un competitor: PC e Server ad esempio sono simili ma non sono in competizione diretta (chi si compra un server da tenere a casa per lavorare in word e leggere la posta?). Allo stesso modo invece una merendina studiata apposta per i bambini potrebbe competere con un frutto o con la torta fatta a mano dalla nonna. Le implicazioni legate al posizionamento e alla value proposition di questa ipotetica merendina sono evidenti ed è quello che vediamo tutti i giorni in televisione: dalle merendine fatte a mano nel mulino all'accento sugli ingredienti naturali.
    2. Non possiamo studiare la relazione prodotto-consumatore-competizione da lontano. Ecco perché i JTBD necessitano un costante dialogo di approfondimento con i clienti, paradossalmente anche con i mancati clienti (quelli che hanno optato per un'altra soluzione): le spiegazioni di una non-scelta sono forse anche più interessanti.
    3. Troviamo conferma della competizione tra 2 prodotti solo quando troviamo clienti che sono passati dall'uno all'altro. PC e tablet sono competitor solo se troviamo qualcuno che ha sostituito tutte le funzioni del suo PC con un tablet. Il resto è pura congettura.
    4. Ci sono delle opzioni a costo zero che possono sostituire il tuo prodotto? Non tutti i job richiedono di essere risolti con un prodotto che le tue buyer personas comprano. Ad esempio a NY sono in pochi a possedere una lavatrice e la maggior parte delle persone tende ad andare a lavare le cose al lavaggio a gettone. Capiamo bene che se volessi lanciare una nuova lavatrice in questo contesto deve essere una super-lavatrice che non riesco neanche ad immaginare cosa possa fare per convincere la gente a cambiare un'abitudine così diffusa e radicata.
    5. Scopri qual è il "costo dell'innovazione", il budget che la tua Buyer Persona ha a disposizione per quel job in particolare. Cerca quindi quanto spende attualmente per avere il suo job done e questo ti darà indicazioni sia su quanto può essere la potenziale revenue su quel mercato sia quante risorse puoi dedicare a ricerca e sviluppo.

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    Ok, detta così sembra tutto facile. Qui stiamo parlando ovviamente di teoria, la pratica è una cosa diversa ma parte tutto da un'importante fase di studio e analisi che ormai direi è imprescindibile. Ad esempio, OFG ha studiato un percorso dedicato a questi delicati passaggi e, oggi, non c'è progetto che non parta dalla Discovery.

    Luca Bizzarri

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