Cos'è il Design Thinking: innovazione di prodotto e di processo

    Lean Marketing, Design Thinking, Customer Journey sono senza dubbio belle parole, sempre di gran moda e sulla bocca di ogni marketer che si rispetti. Non sei mai andato ad un aperitivo di lavoro, preso uno spritz e parlato del modello Lean? Ahi, ahi. Molto, molto male.

    Prendiamo il Design Thinking: ad una prima analisi la parola "thinking" potrebbe portare verso un qualcosa di astratto, un pensiero che ha molta probabilità di restare tale. In realtà non è proprio così, anzi prima ancora che una vera metodologia il Design Thinking è un modello di pensiero che spinge verso l'innovazione di prodotto e di processo, abbattendo le barriere tra i reparti aziendali e creando un modello circolare di progettazione/prototipazione/testing molto veloce (molto lean, per usare un termine caro a tutti quelli che si stanno facendo un aperitivo proprio adesso), riducendo tempi e costi.

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    "C'est à dire", prendo persone con competenze diverse, le metto al tavolo e vedo cosa succede. Quando hanno tirato fuori le idee, le prototipiamo, le testiamo e vediamo se reggono. Wow. Non si può dire che non abbia il dono della sintesi.

    Il Design Thinking per fare innovazione di prodotto.

    Brutalmente. Cos'è il Design Thinking? A cosa serve? In che modo si può passare dal piano del "thinking" al piano del "doing"? Effettivamente, come dicevo poco più su, si tratta di un modo di pensare prima ancora che di un vero e proprio metodo. Mi spiego meglio perché questo concetto è importante e, avendo esperienza diretta dell'introduzione di nuovi modelli in agenzia (come lo Scrum o il Design Thinking stesso), dirlo non è come farlo.

    Purtroppo non basta dire "da domani facciamo Design Thinking" o "organizziamo il lavoro con una metodologia agile" perché nei fatti si tratta di pensare, ancora prima di fare, in quel modo. Cosa vuol dire. Quando parliamo di un cambiamento radicale di abitudini soprattutto in un ambito come quello professionale dove tutti siamo permalosi e convinti di fare sempre al meglio, la motivazione e il risultato che vogliamo ottenere sono elementi fondamentali: la prima va creata, il secondo va comunicato e fatto comprendere.

    Come in tutte le cose che riguardano un gruppo di persone, tutti devono essere a bordo e capire perché si sta facendo in questo nuovo modo. Prima non andava bene? Quindi tutto quello che ho fatto fino ad ora è da buttare? Che perdita di tempo, mi devo anche mettere al tavolo a guardare uno che scrive sulla lavagna le idee di tutti? Devo veramente andare in riunione con quello lì che non sopporto?

    Esempi, non troppo lontani dalla realtà. Dicevamo? Permalosi.

    Ecco perché si tratta di un mindset: perché noi possiamo avere la visione, ma in qualche modo dobbiamo portare a bordo persone (anche bravissime persone e grandi lavoratori) che però hanno una visibilità sull'azienda limitata ognuno al proprio ruolo, come è giusto che sia. E che sono abituate a fare in un certo modo da tanti anni, che è sempre andato bene. E adesso cambia tutto? Non scherziamo.

    Ecco, il punto è proprio questo. Non è dato che tutti si allineino al volo alle nuove direttive, non per cattiveria o perché necessariamente remano contro ma spesso il motivo è che non ne capiscono le ragioni. Ecco perché è necessario allineare tutti in via preventiva (spesso basta aprire un canale di comunicazione). Ecco perché prima è un "mindset" e dopo, ma solo dopo, il Design Thinking può essere considerato un metodo e un processo per innovare l'azienda.

    Sul perché introdurlo, beh, vediamolo. Anticipo che è uno strumento che porta in qualche modo a confrontare idee e teste diverse tra loro, obbligando in qualche modo ognuno a dire la sua: l'incontro di pensieri diversi il più delle volte porta al cambiamento e all'innovazione di prodotto e di processo.

    Come cambiare il mindset aziendale.

    Ammetto che questo paragrafo non era previsto nella stesura originale dell'articolo ma, visto che ne stiamo parlando, mi sembra pertinente.

    Allora. Abbiamo un'azienda che non è propriamente una start-up e non si fregia di avere una cultura centrata sull'innovazione. Anzi. Abbiamo l'IT interno che tutto sommato gioca alla conservazione dello status quo, abbiamo i sales che tendono a gestirsi in autonomia indipendentemente dalle direttive aziendali senza peraltro parlarsi con la parte marketing, abbiamo software che si sono stratificati nel tempo e che spingono i processi verso la stasi totale, vorremmo un innovation manager che non sappiamo come integrare nel team o magari l'abbiamo già ma non può fare niente perché predica nel deserto. Suona familiare?

    Muoversi da questa situazione è lungo, faticoso e costoso. La buona notizia è che però si può fare. Anzi, se me lo state chiedendo, si deve fare perché la paralisi non porta a nulla di buono. Il mondo va avanti, che la tua azienda si evolva o meno: qui si tratta di capire se siamo pronti alla competizione o no, se siamo abbastanza flessibili da gestire gli eventuali cambi di direzione che oggi il mercato richiede.

    Come forzare il cambiamento? Intanto farlo non è mai facile, bisogna avere una forte propensione ad accettare l'ignoto o una forte motivazione a farlo. In azienda non è sicuramente una cosa che si introduce da un momento con l'altro ma deve essere preparato. Per esperienza, l'imposizione in senso stretto non è una buona scelta perché dura poco, le persone ci devono credere. Meglio convincere che obbligare.

    Nella nostra esperienza è bene quindi accettare che si tratta di un percorso, stabilire delle basi condivise della nuova cultura aziendale e affiancare le persone nel cambiamento. Trova degli sponsor, dei leader, qualcuno in azienda (una specie di influencer) che abbia grip sulle persone e che creda nel progetto: beh se me lo dice lui... il concetto è un po' questo. Non sottovalutare il potere dei valori aziendali, di mission e vision, della comunicazione interna e del training o coaching. Dimostrare che le cose girano meglio dopo che sono cambiate è un ottimo biglietto da visita.

    L'obiettivo è plasmare le vecchie abitudini in nuovi comportamenti portando le persone a comprenderne i motivi e la necessità.

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    Cos'è e come definiamo il Design Thinking.

    Quindi, riprendiamo. Appurato che tutta l'azienda è finalmente allineata, vediamo di che metodologia stiamo parlando. Prima la definizione: il Design Thinking è un modello di lavoro che nasce all'Università di Stanford intorno all'inizio del millennio che ha lo scopo di risolvere problemi complessi in maniera creativa e cooperativa. Qui la parola "cooperativa" significa quasi "democratica": ognuno partecipa alle riunioni e potenzialmente è in grado di apportare valore al risultato. Per questo motivo sono necessari dei team inter-funzionali: ogni persona si porta dietro il suo background, la sua esperienza e la sua visione del mondo e vede uno stesso problema da angoli diversi rispetto ad altri. Prima o poi qualcuno trova l'angolo giusto da cui guardare.

    Per fare un esempio banale, vogliamo lanciare un nuovo servizio. Se ci penso solo io metto principalmente l'accento su comunicazione e marketing. Se però ci pensa anche il commerciale potrà dare un supporto ai contenuti sui bisogni reali del cliente. Se poi partecipa anche uno sviluppatore salta fuori che il servizio può essere digitalizzato. Se lo guarda anche un designer si scopre che la brochure di vendita può essere organizzata per colori per una lettura più facile. E così via.

    Ecco il motivo dei team. Uno stesso problema si trasforma in diverse opportunità per diverse persone.

    Quindi, ancora, cos'è il Design Thinking? Fino ad ora abbiamo detto che è un mindset. Che è sia un metodo che un processo che crea innovazione di prodotto. Che è democratico. Che serve a risolvere problemi con soluzioni creative. Quello che non abbiamo ancora detto è che ribalta il concetto aziendale di business e ne rovescia il paradigma: al centro non c'è più l'azienda e il prodotto ma ci sono le persone, i clienti, con i loro problemi e necessità. E sono proprio queste che guidano le decisioni aziendali. Stiamo parlando di una sorta di Business by Design, dove l'azienda è mossa da fattori esterni e non più necessità interne.

    Beh questo cambia parecchio la visione. Anche perché questo porre al centro la persona, sposta l'accento dal prodotto in sé al beneficio che apporta per il suo utilizzatore, cioè sull'esperienza che il brand offre lungo tutto il Customer Journey (scopri cos'è una customer journey map e quali sono gli elementi del customer journey che contiene)

    Ecco cos'è il Design Thinking, al di là delle definizioni accademiche: un modello di pensiero che ha come obiettivo l'apertura mentale, che obbliga a cambiare prospettiva sui modelli di business classici. Potenzialmente, è esso stesso uno strumento di business che obbliga a governare in maniera trasversale diversi aspetti di prodotto o servizio.

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    Come si fa Design Thinking: le 5 fasi

    Va bene, va bene. Tante chiacchiere sul mindset e adesso mi proponi un modello fatto e finito? Eh già. E ti dirò di più: non sarebbe un vero modello americano se non avesse almeno 3 fasi. E qui ne abbiamo addirittura 5.

    Purtroppo ci dobbiamo rassegnare: è indubbio che, se prima o poi il Design Thinking va applicato, è più facile ragionare per step. Ecco quali:

    1. Empatizzare. Si tratta della prima fase di analisi, in cui l'obiettivo è quello di raccogliere dati, cercando di comprendere al meglio tutti gli aspetti del problema che stiamo cercando di risolvere. Tipicamente nel Design Thinking stiamo parlando dei bisogni dei nostri clienti. Empatia è letteralmente la capacità di porsi nello stato d'animo di un'altra persona: nel nostro caso significa arrivare a comprendere le sue ansie, paure, necessità, desideri di chi immaginiamo voglia comprare i nostri prodotti. Solitamente in questa fase si svolgono delle ricerche sui clienti miste a ricerche desk per raccogliere il maggior numero di informazioni.
    2. Definire. Raccolte le informazioni, bisogna catalogarle in qualche modo. Tendenzialmente si analizzano e si categorizzano creando dei cluster che abbiano una logica secondo il problema che vogliamo risolvere. L'obiettivo è definire il problema alla luce delle informazioni recuperate nella fase precedente: l'importante, nella definizione del problema, è mantenere il focus sulla persona (sul cliente) cercando di evitare di ragionare sui bisogni aziendali.
    3. Ideare. Questa è la vera fase di brainstorming, in cui il nostro gruppo composto da persone che fanno parte di reparti diversi hanno tutte le informazioni necessarie per iniziare a produrre idee. Senza filtri, senza vergogna, senza giudizio: anche le idee che a prima vista sembrano più stupide possono essere sviluppate e diventare vincenti. Importante è anche pensare fuori dagli schemi, cercare di forzare un pensiero laterale per cercare l'innovazione. Non stiamo cercando soluzioni standard ma idealmente stiamo riscrivendo la storia (almeno quella della nostra azienda).
    4. Prototipare. Questa è la fase in cui selezioniamo le idee che reputiamo migliori e proviamo a dare loro un senso e una forma. I team di designer inizieranno a produrre prototipi più o meno utilizzabili, più o meno realistici (a volte anche cartacei) secondo gli schemi dettati dal lean marketing: attenzione al valore per il cliente, efficienza operativa, riduzione degli sprechi, riduzione dei tempi di valutazione. Senza innamorarsi delle idee, specialmente di quelle che non passano il vaglio della prossima fase.
    5. Testare. Ultima fase in letteratura, la fase di test in realtà è il primo punto di rilancio del prototipo perché molto spesso il suo utilizzo da parte dei tester mette in luce ulteriori problemi che non erano emersi nelle fasi precedenti. Solitamente quindi non è l'ultima fase ma solo una delle fasi in un processo circolare che riporta quasi necessariamente alla reiterazione di una parte o dell'intero processo. Cioè, qui è bene che saltino fuori altre informazioni per andare a rimodellare il prototipo alla luce di una comprensione maggiore delle esigenze del cliente.

    Questa la versione canonica della Stanford University. Poi chi ci ha aggiunto o tolto qualcosa ma fondamentalmente l'impianto è questo.

    I Jobs to be Done, una teoria sui consumatori

    La teoria dei Jobs to be Done, argomento strettamente correlato al Design Thinking, nasce nei primi anni duemila come evoluzione di alcuni movimenti degli anni '80 (come il quality Management e la sua Voice of Customer) che cercavano di ridefinire il concetto di qualità percepita di un prodotto da parte dei suoi consumatori.

    Cosa sono i Jobs to be Done

    Questo movimento, precursore in realtà dei fondamentali del Lean Marketing e del Design Thinking stesso, puntava alla riduzione degli eccessi produttivi non giustificati da effettive richieste nate dall'ascolto dei consumatori. Questo ovviamente andava ad impattare principalmente sul design dei prodotti e sul modo in cui venivano svolte le ricerche di mercato per l'ascolto dei clienti.

    Il cambio di prospettiva sul prodotto (non più quindi un tema di prodotto ma di esigenze del cliente, quindi da prodotto-centrica a cliente-centrica) definisce un nuovo paradigma: ridefinire il concetto di "valore" per il cliente e quindi a iniziare a pensare non più a ciò che il prodotto "è" ma a ciò che il prodotto "fa" per il cliente.

    L'evoluzione di questo paradigma è ovviamente quella sottile linea rossa che definisce il modello non solo dei Jobs to be Done ma di tutte le nuove meotodologie nate poco prima o poco dopo (lean marketing, design thinking, growth hacking e quan'taltro): si abbandona il concetto di sviluppo di un prodotto per come lo vede l'azienda ma ci si concentra su quello che è importante per il consumatore. L'intera esperienza di acquisto (definita proprio dal customer journey).

    Upgrade your user, not your product. Don't build better cameras, build better photographers - Kathy Sierra

    Quindi il consumatore è al centro di tutto, bene. Ma come facciamo a capire cosa ha in testa? Cosa pensa del nostro prodotto? Come lo usa? La risposta è più semplice del previsto. Glielo chiediamo.

    Come definiamo i Jobs to be Done

    I JTBD sono quel processo attraverso cui ogni consumatore si avventura quando vuole in qualche modo migliorare la sua condizione attuale in relazione ad un suo obiettivo che non sempre è esplicito. Così se compro un Rolex è perché assolve ad un job "sociale", non certo per leggere le ore.

    Credo che si possa comprendere bene dall'immagine qui sotto come ognuno di noi cerchi qualcosa di più della somma delle parti di ogni singolo prodotto (io l'ho trovata sul libro di Alan Klement "when coffee and kale compete" ma credo sia imputabile a Intercom). E attenzione: il nostro skater qui sotto non vuole uno skateboard fatto e finito ma vuole divertirsi e fare tutti gli ollie flip di questo mondo. Non è il prodotto ma quello che ci consente di fare. 

    Jobs to be Done - cosa vogliono i consumatori

    La teoria dei Jobs to be Done prevede che la scelta di quel particolare prodotto derivi direttamente dalla percezione che ogni consumatore ha del "job" (dell'obiettivo) che quel prodotto è in grado di rendere "done". Proprio per questo motivo, i Jobs to be Done (JTBD per gli amici intimi) hanno determinato quello che per questa teoria è diventato un vero paradigma: c'è sempre un gap tra le intenzioni del produttore e l'effettivo motivo per cui i consumatori utilizzano quel prodotto.

    E questo impatta direttamente sul concetto, ridefinito, di competizione sul mercato: nel momento in cui un prodotto viene acquistato perché svolge un determinato job per i consumatori, devono essere prese in considerazione come competitor tutte quelle soluzioni, anche fuori dal contesto, a costo zero che però assolvono alla stessa funzione. 

    In una famosa Case History si racconta del leggendario lancio del frigo portatile chotuKool, un frigo a bassissimo costo rivolto ai salari più bassi del mercato in India. Proprio perché rivolto ad un pubblico potenziale di centinaia di milioni di persone, fu considerato il prodotto del secolo prima del lancio ma fu un flop totale. Perché?

    La faccio breve. Dalle interviste ai potenziali fruitori di questo frigo venne alla luce che tutto sommato si poteva vivere senza perché c'erano dei modi collaudati da decenni per conservare il cibo a costo zero (come ad esempio cuocerlo prima o fare la spesa ogni giorno) per le quali il costo del frigo non era giustificato. In questo caso quindi il fornello diventa concorrente del frigo. Strano ma vero.

    Il comportamento umano è quindi complesso e non può certo essere spiegato solo attraverso le sue caratteristche socio-demografiche ma c'è qualcosa in più. Ma cosa? I Jobs to be Done aiutano ad identificare anche le 4 forze che portano al progresso: le forze che spingono verso il cambiamento (push e pull) e quelle che tendono alla stasi (ansia e inerzia). Come si comprendono queste forze? La risposta è sempre quella. Intervistiamo i nostri clienti.

    Discovery. Come il Design Thinking ha cambiato il modo di pensare dell'Agenzia.

    Quello che mi piacerebbe riuscire a fare prima di chiudere questo articolo è spiegarti come in Agenzia abbiamo interpretato il Design Thinking, come abbiamo preso alcune delle sue parti e le abbiamo integrate in un processo che abbiamo definito Discovery con il quale aiutiamo le aziende nostre clienti ad applicare alcuni dei concetti che abbiamo visto fin qui.

    In OFG, abbiamo studiato un percorso che chiamiamo Discovery che ha un duplice obiettivo:

    1. raccogliere informazioni all'interno e all'esterno dell'Azienda per costruire un piano di comunicazione, marketing e vendita basato sugli insight raccolti direttamente dai clienti
    2. dare all'Azienda informazioni utili per migliorare ove possibile la propria Customer Experience

    Discovery: come si svolge e cosa comprende

    La Customer Experience, in effetti, è il punto di arrivo della Discovery: proprio per questo motivo è importante comprenderla prima di iniziare. Quindi diciamo che il nostro obiettivo sia quello di disegnare un'esperienza che lasci il segno. Come facciamo? Ma soprattutto, quanto la comunicazione ha a che fare con tutto questo?

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    Tenendo ben presente il risultato che vogliamo ottenere, la Discovery è un percorso di crescita che passa per alcune fasi e strumenti tipici del Design Thinking volto ad approfondire i seguenti temi:

    1. L'analisi del business dell'azienda
    2. Il profilo delle Buyer Personas
    3. I bisogni dei clienti
    4. La proposta di valore
    5. L'analisi degli asset, digitali e non, dell'azienda
    6. Il Customer Journey
    7. L'analisi delle attività di comunicazione

    L'output della Discovery è quello che definiamo un Piano di Crescita: un insieme di strategie e tattiche di comunicazione, marketing e vendita che facciano capo ad obiettivi condivisi e misurabili e cha abbiano un impatto sulla crescita sostenibile del business aziendale.

    Questo è un percorso che l'Agenzia fa insieme all'Azienda e che ha 4 vantaggi fondamentali:

    1. Aiuta l'azienda a mettere a fuoco priorità e bisogni
    2. Aiuta l'azienda a mettere allo stesso tavolo persone che solitamente non trovano il tempo di parlarsi su temi strategici
    3. Aiuta l'Agenzia a capire i bisogni e le necessità di comunicazione, marketing, vendita e post vendita dell'Azienda, allineandola agli obiettivi
    4. Può essere il primo passo verso l'introduzione di un modello di pensiero legato al Design Thinking.

    Ecco come il Design Thinking ha in parte cambiato l'Agenzia e la sta ancora cambiando. E tu, come sei messo?

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    Cos'è il Growth Hacking: la sperimentazione come strumento di crescita

    Il Design Thinking e i Jobs to be Done ci aiutano nella fase fondamentale della conoscenza: il primo passo obbligato che ogni azienda dovrebbe fare prima di muoversi in qualsiasi direzione è capire. Capire le Buyer Personas, capire il proprio prodotto e soprattutto capire come queste due entità si rapportano tra loro.

    Solo quando tutto è chiaro, e una volta definiti gli obiettivi, si dovrebbe pensare alla strategia. Ok, questo mi sembra normale: prima capisco qual è la mia meta, poi studio il percorso e solo dopo mi metto in viaggio.

    Per puro spirito letterario, rimanendo nella metafora, quando finalmente ho caricato il bagagliaio, ho la macchina accesa, mi allaccio la cintura e sono pronto a partire. Come mi muovo?

    Ecco, qui entra in scena il Growth Hacking, un processo di costante ricerca e sperimentazione che ha come obiettivo il miglioramento delle performance di qualsiasi strumento possa essere testato e misurato. 

    Si tratta fondamentalmente di una metodologia che spinge sull'acceleratore attraverso la mappatura e la suddivisione del Customer Journey in fasi diverse (5 o 6 a seconda di chi ve lo racconta): Awareness, Acquisition, Activation, Revenue, Retention e Referral. Tutte le fasi, insomma, dall'inizio alla fine (e oltre) del processo di acquisto di ognuno di noi. Quesot consente di monitorare la strategia di comunicazione e marketing attraverso il controllo dei touchpoint e di tutte le tattiche che la compongono.

    Ci tengo a sottolineare che Design Thinking e Growth Hacking sono due discipline distinte ma complementari. Ricordo che, nel primo corso che ho fatto sul Growth Hacking abbiamo passato intere giornate a parlare di Buyer Personas, Canvas e Design Thinking e ricordo un po' di delusione relativa al fatto che non si parlasse di Growth Hacking.

    Ovviamente non era così. Mi aspettavo che fosse diverso e non capivo il perché di tutto quello che stavamo facendo. Oggi, con una consapevolezza diversa, ringrazio di aver fatto quelle giornate, anzi ne farei ancora. 

    Quindi, potremmo dire che se il Design Thinking lo utilizziamo più che altro per la fase di Discovery, il Growth Hacking lo utilizziamo per darci un metodo per gestire la sperimentazione. Uno dei bracci armati del Design Thinking. Quello pragmatico della coppia. 

    Di sicuro hanno in comune il fatto che entrambi richiedono un atteggiamento, un mindset, orientato alla condivisione delle informazioni e ad un approccio lean. 

    La gestione delle persone e del team è quindi fondamentale: un gruppo multisciplinare in cui tutti i membri sono allineati verso un obiettivo comune. Un team in cui le informazioni girano veloci e che va ad una velocità costante nel suo sperimentare, ossessivamente votato alla crescita.

    Luca Bizzarri

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