Che cosa produce una Brand Discovery e come si valuta il lavoro sul brand

Una Brand Discovery produce una direzione di brand: un insieme di decisioni scritte su chi è l’azienda, quale futuro vuole costruire, per quali clienti crea valore e perché dovrebbe essere scelta rispetto alle alternative.

Facciamo che ricevi un preventivo con due voci. La prima dice «nuovo sito»: la capisci al volo, perché sai immaginare il risultato, ci sono pagine da leggere, testi, fotografie, una cosa che alla fine si apre e si guarda. La seconda dice «analisi del brand» o «strategia»: che cosa viene analizzato di preciso? Chi deve partecipare? E soprattutto, alla fine, che cosa ti ritrovi in mano?

Sono domande giuste e conviene farle prima di firmare. La parola «strategia», da sola, non dice niente sul lavoro che c’è dietro: può indicare un percorso serio che orienta tutto quello che verrà prodotto dopo, oppure un’etichetta elegante messa sopra una raccolta di osservazioni che nessuno userà mai. Il problema è che dal preventivo i due casi sembrano identici. La differenza si vede solo sapendo che cosa succede dentro quel lavoro e che cosa deve lasciare quando finisce.

Puoi valutare una Brand Discovery in quattro momenti: prima di firmare, durante i workshop, alla consegna e nei mesi in cui usi ciò che è emerso. Prima chiarisci quali decisioni deve aiutarti a prendere; durante il lavoro verifichi come si arriva a quelle scelte; alla consegna controlli che siano scritte e utilizzabili. Nei mesi successivi puoi osservare come guidano il lavoro dell’azienda.

In questo articolo

• Prima di firmare
• Durante i 30 giorni
• Alla consegna
• Nei mesi dopo

Prima di firmare: che cosa stai comprando davvero?

Stai comprando decisioni, non materiali. Una Brand Discovery non produce il sito, la brochure o i post: chiarisce che cosa guida l’azienda, dove vuole andare e per quali clienti il suo lavoro conta di più. Sono scelte che si tengono insieme: se vuoi crescere su un certo tipo di cliente, devi capire quale problema gli risolvi, come la tua offerta risponde a quel problema e perché dovrebbe preferirla alle alternative. I materiali arrivano dopo e rendono riconoscibili queste scelte.

Prendi una richiesta apparentemente semplice come «rifacciamo la brochure». Chi la scrive deve comunque decidere qualcosa: quale problema del cliente mettere in apertura, quali prodotti dare per primi, quali lavori mostrare. Se nessuno ha mai fissato queste scelte, le prende chi scrive in quel momento, secondo il suo buonsenso. Il mese dopo un altro fornitore prepara la scheda per la fiera e prende le stesse decisioni per conto suo, magari in modo diverso. Ogni materiale è fatto con cura. Ma ognuno racconta un’azienda leggermente diversa, perché manca la base comune da cui tutti dovrebbero partire.

La Discovery è il lavoro che costruisce quella base. È come il progetto di un edificio: il progetto non è il cemento, non è il cantiere e a fine lavori non ci abiti dentro. Eppure nessuno direbbe che è «poco concreto», perché è il documento che permette a muratore, elettricista e idraulico di lavorare sulla stessa casa invece che su tre case diverse. La direzione di brand fa lo stesso mestiere: permette a chi fa il sito, a chi prepara la fiera e a chi scrive i post di raccontare la stessa azienda.

Il malinteso più diffuso è pensare che un lavoro sia concreto solo quando alla fine si vede un oggetto nuovo. È una reazione comprensibile, paghiamo più volentieri per quello che possiamo toccare. Ma una decisione come «diamo priorità ai clienti di questo tipo, perché è lì che il nostro valore conta di più» cambia l’apertura del sito, la scaletta della presentazione e la scelta dei contenuti. È concreta perché sposta quelle attività. Al contrario, un documento di cento pagine che descrive tutto senza scegliere niente è un oggetto che si tocca ma lascia i tuoi materiali esattamente dove erano.

Se te lo stai chiedendo, la Discovery no, non ti obbliga a fermare la comunicazione mentre si svolge. Le attività già avviate possono proseguire. Se un materiale è urgente, si chiariscono prima le decisioni indispensabili per produrlo.

Durante i 30 giorni: che cosa succede e che cosa devi metterci tu?

Nel servizio OFG la Discovery dura circa 30 giorni e ruota attorno a 2 o 3 workshop, cioè sessioni di lavoro guidate con le persone dell’azienda. OFG analizza l’azienda, il mercato e i clienti e conduce il confronto; l’azienda porta la conoscenza del proprio lavoro. Nessuna delle due parti può fare il lavoro dell’altra.

Si parte anche dalle decisioni che l’azienda ha già preso: un cliente a cui ha rinunciato, un investimento su cui ha insistito, un comportamento che chiede alle persone anche quando rispettarlo costa fatica. Servono a capire che cosa significano i suoi valori nella pratica. Si chiariscono poi il contributo che l’azienda vuole dare ai clienti (la mission) e il futuro che vuole costruire (la vision). Servono a distinguere ciò che fa oggi dalla direzione in cui vuole crescere. La sua identità prende forma attraverso queste scelte: quale carattere esprime, quali convinzioni sostiene sul proprio mercato e come vuole parlare alle persone.

Questa conoscenza va confrontata con ciò che succede fuori. Si analizzano i problemi dei clienti, le conseguenze che hanno sul loro lavoro, le persone coinvolte nella scelta e ciò che le frena. Si guardano i concorrenti e le altre strade che un cliente potrebbe prendere, compresa quella di lasciare le cose come stanno. Così si può capire per chi l’offerta produce più valore, che cosa la rende diversa e quali clienti non ha senso inseguire. Da questo confronto nasce il posizionamento, cioè quell’idea per cui vuoi essere ricordato, il motivo per cui quei clienti dovrebbero preferire la tua azienda alle alternative. È il riferimento per scegliere i messaggi: non basta scegliere una frase che suoni diversa.

Facciamo un esempio. Un’azienda installa impianti di aspirazione industriale, quelli che tolgono polveri e fumi dai capannoni di produzione. Il titolare dice «il nostro punto di forza è l’assistenza». Può anche essere vero ma per trasformarlo in comunicazione servono fatti che stanno dentro l’azienda: quali richieste di intervento arrivano più spesso, che cosa dicono i clienti quando chiamano, quali guasti fermano davvero la produzione di chi compra, in quali trattative l’assistenza ha fatto la differenza e in quali invece ha vinto il prezzo. Questi fatti permettono di verificare se l’assistenza è davvero una differenza per i clienti a cui l’azienda vuole dare priorità e se è coerente con la direzione in cui vuole crescere. Nei workshop si collegano così le competenze dell’azienda alle scelte sul brand, prima di decidere quale promessa mettere sul sito.

Servono anche le persone giuste: prospettive diverse, più qualcuno che possa chiudere le scelte. Chi vende conosce le domande che arrivano nelle trattative, chi segue la comunicazione sa cosa è difficile da spiegare, chi guida l’azienda conosce priorità e vincoli. Spesso queste tre persone, messe allo stesso tavolo, scoprono di raccontare l’azienda in tre modi diversi: quel disaccordo è il materiale su cui lavorare. Ma alla fine qualcuno deve avere l’autorità di decidere quale versione vale: coinvolgere solo chi esegue, senza chi approva, produce conclusioni che verranno riaperte al primo dubbio.

Alla consegna: che cosa ti resta in mano?

Alla fine dei 30 giorni la direzione emersa viene raccolta in due documenti: la Brand Memory, che spiega chi è l’azienda e dove vuole andare ed è la vera memoria di quello che è stato deciso e serve per orientare fornitori, agenzie e AI, dice per quali clienti crea valore e come vuole distinguersi nel mercato. Raccoglie le scelte sui valori, sull’identità, sull’offerta e sul posizionamento, fino ai messaggi che ne derivano. Poi ci sono le Style Guides che traducono quella direzione in criteri pratici di linguaggio e presentazione visiva. Il loro valore si misura sulle risposte che contengono e sul quanto quel documento verrà utilizzato dopo che è stato scritto, non sul numero di pagine.

Per valutare ciò che ti hanno consegnato, apri il documento e parti da un valore: il documento spiega quale comportamento chiede veramente alle persone oppure sono valori tipo “libertà” e “collaborazione” (che non vogliono dire niente)? Poi guarda il cliente prioritario: deve essere chiaro quale problema gli risolvi, come sceglie e perché la tua offerta dovrebbe interessargli più delle alternative. Queste risposte vanno confrontate con la direzione in cui l’azienda vuole crescere e con il modo in cui ha scelto di presentarsi. Se il documento definisce una specializzazione ma invita a rivolgersi indistintamente a tutti, la direzione resta da chiarire. Se trovi frasi che potrebbero stare nel documento di qualunque azienda («qualità, passione, innovazione»), la grafica curata non compensa: torna da chi ha fatto l’analisi con una richiesta precisa, non un generico «vorrei più concretezza» ma «da questo documento non riesco ancora a capire chi è il nostro cliente prioritario».

Nei mesi dopo: come si vede se ha funzionato?

Una Discovery riuscita aiuta a prendere decisioni coerenti: quali clienti cercare, quali aspetti dell’offerta mettere al centro, quali opportunità seguire e a quali rinunciare. Quando queste scelte sono condivise, anche le discussioni sulla comunicazione diventano più precise. Gli incarichi ai fornitori partono da indicazioni chiare invece che da richieste generiche e le bozze si valutano confrontandole con le scelte scritte invece che con i gusti del momento.

Un banco di prova concreto è l’approvazione di una bozza. Prima della direzione, una proposta si rifiuta con un «non mi convince» e chi l’ha preparata deve indovinare cosa correggere. Dopo, si può dire: «questa pagina promette un risultato che abbiamo deciso di non promettere», oppure «parla al cliente sbagliato». Non è pignoleria, è la differenza tra una discussione di gusti e una discussione di merito. E non toglie spazio alla creatività: le toglie solo il compito improprio di decidere ogni volta, da capo, che cosa l’azienda vuole dire. Lo stesso criterio aiuta a scegliere quali promesse sostenere con quali prove, il tema che abbiamo approfondito parlando di credibilità delle promesse.

Non serve rifare tutto subito. Anzi, conviene partire da un materiale solo, quello che crea più ambiguità o che serve per una scadenza vicina, per applicarci le decisioni. Questa prima applicazione è anche un collaudo del documento: se chi lavora deve ancora indovinare cosa significhi una parola o quale promessa mettere per prima, il documento va precisato ed è normale che succeda su qualche punto.

Ci sono però tre comportamenti che vediamo spesso e che spengono l’effetto del lavoro. Il primo: far approvare i materiali a persone che non hanno partecipato alle scelte, senza mai allinearle, così ogni revisione riapre decisioni già chiuse. Il secondo: reintrodurre uno alla volta tutti i messaggi che erano stati esclusi, «già che ci siamo aggiungiamo anche questo», finché la priorità scelta torna indistinguibile dal mucchio di prima. Il terzo: continuare a dare incarichi come se il documento non esistesse («fai qualche post»), lasciando a chi esegue il compito di andarselo a cercare.

Se dopo tre mesi i materiali non sono cambiati, non è detto che l’analisi fosse inutile. Possono mancare tempo, budget per la produzione o una persona responsabile dell’applicazione. Sono problemi da risolvere. Ma sono diversi dalla qualità della Discovery e si risolvono con interventi diversi: separarli ti evita di buttare via una direzione buona o di rifare un lavoro che c’era già.

Cosa possiamo fare per te?

Alla fine della Discovery hai una direzione condivisa su identità, clienti, offerta e spazio da occupare nel mercato. Le decisioni sono scritte e trasferibili, così chi guida l’azienda, chi vende e chi comunica può usarle nel proprio lavoro. Prima di firmare qualunque preventivo di questo tipo, chiedi di vedere dove staranno le decisioni: è la domanda che distingue una direzione da una raccolta di osservazioni.

Trovi modalità, tempi e contenuti della OFG Brand Discovery nella pagina dedicata.