Come spiegare il valore dell’azienda quando il cliente confronta le offerte?

Quando un potenziale cliente valuta la tua proposta, non parte mai da zero informazioni ma tendenzialmente ha già un modo di gestire o risolvere il problema di cui ti occupi: si affida a un altro fornitore, lo gestisce internamente con le sue persone oppure ha scelto di non occuparsene per ora. Spiegare il valore della tua azienda significa rispondere a una domanda precisa: rispetto a quello che il cliente fa già oggi, cosa cambierebbe se scegliesse te?

La maggior parte delle presentazioni aziendali non risponde a questa domanda. Risponde a un’altra: chi siamo e cosa facciamo. Elenca competenze, prodotti, impianti, servizi, la storia dell’azienda. Chi la prepara cerca di dare un quadro completo, e lo capisco: quando un’azienda fa molte cose, ridurle a poche righe sembra buttare via del lavoro. Il risultato è spesso un documento corretto, accurato, persino piacevole da leggere. Eppure, dopo averlo letto, il potenziale cliente sa molte cose sull’azienda ma ha ancora un dubbio sulla scelta.

Quel dubbio non è «che cosa fate?». Quello lo ha capito. Il dubbio è «che cosa cambierebbe per noi?». Sono due domande diverse. Un cliente può trovare interessante il tuo laboratorio interno, o i tuoi trent’anni di esperienza, e comunque non vedere un motivo sufficiente per sostituire il fornitore con cui lavora da anni, o per togliere un’attività alle sue persone e affidarla a te. Tra capire cosa offri e decidere di comprarlo c’è un passaggio in mezzo. Se la presentazione è solo un elenco di quello che fai, quel passaggio resta scoperto, e tocca al commerciale colmarlo a voce, ogni volta, in trattativa. Se ci riesce.

La reazione istintiva è aggiungere informazioni: un’altra pagina, un altro servizio, un altro dettaglio tecnico. A volte serve, se al cliente mancava davvero un dato per decidere. Ma se il problema è che il cliente non vede il collegamento tra quello che offri e la sua situazione, una pagina in più non crea quel collegamento. In questo articolo vediamo come costruirlo, lavorando su tre cose che nelle presentazioni finiscono quasi sempre mescolate e che invece vanno tenute distinte: quale alternativa il cliente sta davvero valutando, quale differenza gli è davvero utile, e quanto gli costa cambiare.

In questo articolo

• L’alternativa del cliente
• Da caratteristica a vantaggio
• Quando restare com’è sembra ragionevole
• Il confronto nei materiali
• Due errori da evitare

Quale alternativa sta valutando il cliente?

Partiamo dalla parola «alternativa». L’alternativa reale è quello che il cliente farebbe se non comprasse da te. Non è detto che sia un tuo concorrente. Può essere il fornitore con cui lavora già, può essere una persona interna che se ne occupa, può essere il rinvio della decisione, può essere che l’abitudine (che la teoria dei Jobs to be Done chiama inerzia): «per ora lasciamo tutto com’è». Per scoprire qual è, bisogna ascoltare le conversazioni con i clienti, non sceglierla a tavolino perché fa comodo alla nostra proposta.

Facciamo un esempio. Un’azienda vende un servizio completo di gestione: si occupa lei di tutto, con un canone mensile. Dal suo punto di vista, i concorrenti sono le altre aziende che vendono lo stesso servizio, e infatti la presentazione confronta prezzi e prestazioni con quelle. Ma dal punto di vista di chi compra, la domanda può essere un’altra: «questa attività la faccio seguire a una persona interna o la affido fuori?». In quel caso il vero confronto non è con l’altro fornitore, è con la persona interna. Sono due offerte completamente diverse, un servizio esterno e uno stipendio, ma entrano nella stessa decisione. Se la presentazione confronta solo i listini dei fornitori, sta rispondendo a una domanda che il cliente non si sta facendo.

Presentare l’offerta senza sapere da dove parte il cliente è come dare indicazioni stradali senza sapere dove si trova chi deve guidare. Puoi descrivere benissimo la destinazione, ma finché non sai il punto di partenza non puoi dire quale strada ha senso prendere. E il punto di partenza del cliente comprende anche le cose che oggi gli funzionano: il fornitore attuale conosce già i suoi impianti, la persona interna conosce tutte le eccezioni e i casi particolari, un processo fatto a mano può bastare per la quantità di lavoro che c’è adesso.

Riconoscere questi vantaggi non indebolisce la tua proposta, la rende più seria. Un errore che eviterei è descrivere la situazione attuale del cliente come un disastro totale: tutto quello che fa oggi è sbagliato, tutto quello che proponiamo noi è meglio. Chi compra conosce la propria azienda molto meglio di noi e quando legge una descrizione così esagerata se ne accorge subito. E se il racconto è esagerato su questo, perché dovrebbe fidarsi del resto?

Nella Discovery OFG, il percorso con cui aiutiamo le aziende a mettere a fuoco il proprio valore, mercato, problema e cliente ideale vengono studiati insieme proprio per questo motivo. Sapere in che settore operi non dice ancora quale problema il tuo cliente vuole risolvere, né quanto è disposto a cambiare per risolverlo. Per capirlo servono elementi concreti: le richieste che ricevi, i motivi che i clienti dichiarano quando ti contattano, le obiezioni che fanno, le condizioni in cui una proposta è stata accettata oppure rimandata. Sono tracce da interpretare, non frasi da copiare e incollare nella prossima presentazione.

Quando una caratteristica diventa un vantaggio?

Anche qui, prima le parole. Una caratteristica è qualcosa che descrive te: come produci, come sei organizzato, cosa possiedi. Un vantaggio è qualcosa che cambia per il cliente: un problema che si riduce, un rischio che sparisce, un lavoro che diventa più semplice. Una caratteristica diventa un vantaggio solo quando spieghi il collegamento: noi facciamo questa cosa, e per te significa quest’altra, e puoi verificarlo in questo modo. Se manca uno dei tre pezzi, il cliente resta con una descrizione, non con un motivo per scegliere.

Prendi la parola «personalizzato». Descrive un modo di produrre, quindi è una caratteristica. Ma da sola non dice cosa il cliente può far modificare, entro quali limiti, e soprattutto perché per lui questo conta. Oppure «assistenza dedicata»: dice che avete organizzato l’assistenza in un certo modo, ma lascia aperte tutte le domande che interessano davvero chi compra. Chi risponde? Per quali richieste? In quali orari? E se il problema richiede competenze di più persone, come viene gestito?

Proviamo invece con una frase volutamente banale, costruita per fare da esempio: «Un referente raccoglie le tue richieste e coordina le persone che lavorano sul progetto». Non è una frase brillante. Però permette di immaginare cosa succede concretamente, e permette al cliente di fare una domanda sensata: «vale anche quando la richiesta coinvolge più reparti?». Ecco il punto: il confronto comincia a poggiare su qualcosa di osservabile, qualcosa che si può vedere e verificare, invece che su un aggettivo.

Una caratteristica da sola è come un ingrediente scritto sulla confezione: il cliente non compra l’ingrediente, compra quello che cambia nel piatto che sta per cucinare. E attenzione: non serve gonfiare ogni dettaglio fino a farlo diventare una promessa enorme. A volte il vantaggio è piccolo e circoscritto, come sapere in anticipo quanto costa una modifica, o avere un passaggio di approvazione chiaro invece che dieci telefonate. Se quel dettaglio pesa nella decisione del cliente, merita spazio anche se è piccolo.

Poi c’è la prova, cioè quello che porti a sostegno di ciò che affermi. Qui va fatta una distinzione. Un processo documentato, per esempio la descrizione di come gestite le richieste, può dimostrare come lavorate. Un risultato misurato, per esempio i tempi di risposta dell’ultimo anno, può dimostrare cosa è successo davvero in certe condizioni. Il testo deve fermarsi dove si ferma quello che puoi dimostrare: tutto quello che scrivi oltre quella linea è una promessa scoperta, e prima o poi qualcuno te la chiederà indietro.

Questa precisione aiuta anche a decidere cosa mettere in prima pagina e cosa no. Un’informazione può essere vera e importante per te, ma secondaria per la decisione che il cliente sta prendendo in quel momento. Non va buttata: va spostata nel materiale di approfondimento, dove chi vuole può trovarla. Dare un ordine di priorità non significa rinnegare pezzi della tua offerta, significa accompagnare la lettura invece di scaricare tutto addosso al lettore.

Perché continuare come prima può essere una scelta ragionevole?

Questa è la parte che nelle presentazioni manca quasi sempre: il costo del cambiamento. Cambiare ha un costo anche quando la nuova offerta è migliore. Il cliente lo sa, e per questo a volte «continuare come prima» è per lui una scelta comoda e ragionevole: succede quando il beneficio che gli prometti non compensa il lavoro, il rischio e le risorse che gli servono per cambiare. La comunicazione può chiarire questi aspetti, ma non deve dare per scontato che ogni rinvio nasconda un cliente che non ha capito. A volte ha capito benissimo ma ha altri vincoli: budget, tempi, priorità.

Cambiare fornitore significa passare informazioni: il nuovo deve imparare quello che il vecchio già sa. Introdurre un servizio nuovo significa coinvolgere persone che hanno già una giornata piena. Avviare un progetto significa anche decidere chi lo segue internamente e come si verificherà se ha funzionato. Se la tua presentazione mostra solo il risultato finale, tutto questo percorso resta da immaginare, e a immaginarlo, con tutti i suoi costi, è il compratore da solo.

In altre parole: non basta descrivere la destinazione, bisogna descrivere anche il viaggio. Una proposta può rendere molto desiderabile il punto di arrivo e lasciare completamente al buio il come arrivarci. Per questo conviene spiegare l’avvio in modo concreto: quali materiali ti servono dal cliente, quali persone sue devono partecipare e per quanto tempo, quali decisioni si prendono per prime, e anche cosa resta fuori, cioè cosa il progetto non copre.

E anche qui, non serve dipingere il presente del cliente come un disastro per dare senso al cambiamento. Se il suo processo attuale ha un limite, lo descrivi con elementi che lui stesso può riconoscere e verificare nella sua azienda. Se quel limite non pesa abbastanza da giustificare un intervento, forse è presto per proporlo, e la chiarezza serve anche ad accorgersi di questo, invece di forzare una vendita che poi deluderà entrambi.

Per OFG, «partire dalla direzione» significa esattamente questo: affrontare queste decisioni prima di mettersi a produrre materiali. È il passaggio su cui lavora anche OFG Brand Discovery. Il lavoro iniziale serve a chiarire su quale problema concentrarsi; non trasforma automaticamente ogni interlocutore in un cliente pronto a firmare, e non deve prometterlo.

Come portare il confronto nei materiali commerciali?

Per «materiali commerciali» intendo le cose concrete con cui la tua azienda si presenta: la presentazione aziendale, le pagine dei servizi sul sito, le proposte e i preventivi. Il metodo per portarci dentro il confronto è sempre lo stesso: ricostruire una decisione reale di un cliente reale, e ordinare le informazioni attorno a quella decisione invece che attorno all’organigramma dell’azienda. In pratica, quattro passi.

1. Raccogli il contesto prima di scrivere. Rileggi le richieste ricevute, i preventivi, le conversazioni commerciali, e cerca cosa il cliente stava provando a cambiare quando vi ha contattato. Tieni separate due cose: quello che il cliente ha detto davvero e quello che il vostro team sta supponendo. Se nessun cliente ha mai nominato una certa alternativa, non darla per certa: è una domanda da fare, non un dato.
2. Scegli il confronto giusto per quella offerta. Se la tua offerta va a sostituire un’attività che il cliente fa internamente, il materiale deve chiarire chi diventa responsabile di cosa e come avviene il passaggio di consegne. Se invece il cliente ti sta confrontando con un altro fornitore, servirà più precisione su prestazioni, condizioni e limiti, perché il paragone sarà voce per voce.
3. Collega ogni caratteristica alla sua conseguenza. Per ogni differenza che metti in evidenza, scrivi quale problema del cliente affronta e in quali condizioni conta davvero. E togli le promesse che non puoi ancora dimostrare: meglio una frase piccola e sostenibile che una grande e scoperta.
4. Ordina il documento seguendo la decisione del cliente, non la struttura dell’azienda. Prima la sua situazione e la differenza che gli interessa, poi come si lavora insieme, cosa è incluso, cosa serve per partire e quale impegno gli viene chiesto. I dettagli tecnici restano disponibili in fondo o in allegato, senza coprire la domanda principale.

Quando il materiale è pronto, il controllo da fare non è «ti piace?». È «quali domande ti lascia aperte?». Le risposte ti dicono dove intervenire. Se il lettore ha capito il valore ma non sa come si comincia, il problema è nella parte sull’avvio. Se conosce tutte le vostre attività ma non capisce perché sono utili alla sua situazione, il collegamento tra caratteristiche e conseguenze va ancora costruito. Sono difetti diversi e richiedono modifiche diverse: aggiungere pagine a caso non risolve né l’uno né l’altro.

Due errori che rendono il confronto poco credibile

Il primo: scegliersi un’alternativa debole solo per vincere il paragone. Descrivere il lavoro interno del cliente come per forza disorganizzato, o il fornitore precedente come incapace, non aggiunge nessuna prova a favore tuo. Ottiene l’effetto opposto: chi conosce i vantaggi della propria situazione attuale, e il cliente li conosce, smette di fidarsi del resto del documento.

Il secondo: trasformare ogni caratteristica in un beneficio valido per chiunque. La personalizzazione, per restare all’esempio di prima, è preziosa per alcuni clienti e superflua per altri, che magari vogliono solo un prodotto standard consegnato in fretta. Dire chiaramente per chi vale una differenza aiuta a parlare con i clienti giusti e ti evita di promettere cose che il progetto non dovrà mantenere.

Cosa possiamo fare per te?

Il valore della tua azienda diventa leggibile quando il cliente riesce a collegare una tua differenza alla propria situazione e a capire cosa comporta sceglierla, viaggio compreso. Questo è il lavoro che viene prima della frase ben scritta: individuare cosa conta davvero per chi compra, dimostrarlo e renderlo utilizzabile da chi in azienda comunica e vende.

Se vuoi capire come affrontiamo queste scelte con la tua azienda, trovi struttura e modalità della OFG Brand Discovery.