Perché perdi trattative con competitor meno bravi di te? Cosa fare quando il brand non comunica il valore reale dell’azienda.

Parlavo con un nuovo cliente, settimana scorsa. Manifatturiero, settore componenti industriali, fatturato intorno ai trenta milioni. Il titolare è una persona che conosco e stimo: trent’anni di lavoro serio, clienti fidelizzati in tutta Europa, un prodotto che nel suo segmento regge il confronto con chiunque. Lo conosco da anni, ho visto come lavora, so il livello di cura che mette in ogni dettaglio.

Stiamo rifacendo il sito, abbiamo fatto un’analisi SEO tecnica e di contenuto. Il sito è datato, la navigazione difficile, nessuna narrazione riconoscibile del valore costruito in trent’anni. Pagina LinkedIn ferma da quattro mesi. I materiali scaricabili: un catalogo prodotti con specifiche tecniche e nient’altro. Nessuna storia, nessun caso cliente, nessuna voce che emergesse dal rumore di fondo del settore.

Se fossi stato un loro potenziale cliente, avrei chiuso il browser e continuato a scorrere.

Questo è un tipo di situazione che incontro con una certa frequenza, che ormai ha smesso di sorprendermi. E ogni volta mi colpisce la stessa cosa: non è che queste aziende abbiano poco da raccontare, anzi tutto il contrario. È che quello che hanno costruito negli anni non si capisce da fuori, non passa. C’è uno scarto tra quello che sono e quello che il mercato riesce a percepire e, quasi sempre, questo scarto è maggiore di quanto il titolare possa immaginare (anche perché, di mestiere, si occupa di altro).

Perché il valore costruito non si vede da fuori

C’è una convinzione diffusa tra gli imprenditori con cui lavoro, e capisco perfettamente da dove viene. Se il prodotto è buono, se i clienti tornano, se la reputazione nel settore è solida, il mercato prima o poi se ne accorge: la qualità emerge, il passaparola fa il suo lavoro, i referral arrivano.

Ed è vero, in parte. Funziona dentro il perimetro dove sei già conosciuto: clienti storici, fiere di settore, reti di relazioni costruite negli anni. Dentro quel perimetro la tua storia è già nota, la fiducia è già costruita, il passaparola è uno strumento genuinamente potente.

Ma fuori da quel perimetro non esisti, o esisti in una versione di te che non corrisponde a quello che hai costruito. E quel “fuori” molto spesso coincide con il luogo in cui vorresti che la tua azienda crescesse: nuovi mercati geografici, nuovi segmenti di clientela, distributori internazionali, partner che non ti conoscono ancora.

Il problema non è la qualità del lavoro. Il problema è che la qualità del lavoro richiede un sistema di comunicazione (e traduzione) verso chi non ti ha ancora visto operare. Nella maggior parte delle PMI italiane che incontro, questo sistema non esiste in forma organica o, meglio, non è un vero sistema ma più spesso si avvicina a una serie di mezzi messi in file che comunicano cose diverse, non coordinate e danno l’impressione di un’azienda frammentata.

Oppure il sistema esiste nella figura dell’imprenditore, nella sua capacità di raccontare, nella sua presenza in sala. Ma non è stato mai trasformato in qualcosa che lavora anche quando lui non c’è.

Il protagonista: un’azienda solida che perde trattative che non dovrebbe perdere

L’azienda con cui ho lavorato di recente su questo tema produce componentistica per il settore food processing. Trentacinque dipendenti, fatturato intorno ai ventidue milioni, clienti in dieci paesi europei. Erano arrivati da noi dopo aver perso due gare consecutive su clienti che avrebbero dovuto essere loro: aziende che conoscevano, settore che dominavano, specifiche tecniche che soddisfacevano meglio dei competitor selezionati.

Il direttore commerciale aveva una spiegazione chiara: avevano perso sul prezzo. Era convinto di questo, e probabilmente ci credeva davvero.

Quando abbiamo iniziato a lavorare insieme, la prima cosa che abbiamo fatto è stata un’analisi di tutti i mezzi di comunicazione: siano un’analisi tecnica che un’analisi, come dire, esperienziali: li abbiamo cercati come li avrebbe cercati uno dei buyer che aveva scelto il competitor. E quello che abbiamo trovato ha cambiato la lettura della situazione in modo abbastanza radicale.

Non avevano perso sul prezzo (non solo almeno) ma avevano perso sulla percezione: il competitor che poi è stato selezionato aveva un sito che raccontava casi d’uso specifici nel food processing, referenze nominate, un tono che trasmetteva autorevolezza nel settore. Purtroppo, esattamente come quando a scuola Alberto prendeva sempre 8 perché ormai si era fatto un nome, a parità di qualità del prodotto il buyer aveva scelto chi sembrava più solido, non chi era più solido.

La maledizione della conoscenza: cosa succede nella testa di chi scrive i testi per la tua azienda

Nel 1989 tre economisti, Camerer, Loewenstein e Weber, pubblicarono uno studio sul Journal of Political Economy che descriveva un fenomeno preciso: le persone più informate su un argomento non riescono ad anticipare correttamente il punto di vista di chi ne sa meno. Più ne sai, meno riesci a immaginare cosa significa non sapere quello che sai. Lo chiamarono Curse of Knowledge, la maledizione della conoscenza.

Un anno dopo, una ricercatrice di Stanford di nome Elizabeth Newton rese il concetto visibile in modo quasi brutale. Divise i partecipanti a un esperimento in due gruppi: i “tappers” e i “listeners”. I tappers dovevano battere con le dita il ritmo di una canzone famosa, tipo Tanti auguri o una sigla televisiva. I listeners dovevano indovinare di quale canzone si trattasse. Prima di iniziare, Newton chiese ai tappers di stimare quanti listeners avrebbero indovinato. La risposta media fu circa il cinquanta per cento. Il risultato reale fu il tre per cento.

Il motivo è semplice e devastante: mentre il tapper batte il ritmo, nella sua testa suona la melodia completa. Sente le parole, l’arrangiamento, tutto. Non riesce a immaginare che dall’altra parte si senta solo una sequenza di colpi sul tavolo senza alcun contesto. La canzone è talmente ovvia per lui che sembra impossibile non riconoscerla.

Questo è esattamente quello che succede quando un imprenditore presenta la propria azienda a un potenziale cliente che non la conosce.

Nella testa dell’imprenditore suona la melodia completa: trent’anni di storia, i casi di successo, le ragioni per cui i clienti migliori restano, le differenze reali rispetto ai competitor, il livello di cura che entra in ogni progetto. È tutto così ovvio, così presente, così consolidato che sembra impossibile non vederlo. Per cui lo si dà per scontato, lo si accenna, lo si comprime in una frase generica che a chi ascolta non dice quasi nulla.

Il potenziale cliente sente i colpi sul tavolo. Non sente la musica.

La Curse of Knowledge non è una colpa e non è una mancanza di comunicazione ma è un meccanismo cognitivo che è bene conoscere e che si attiva automaticamente in chiunque conosca profondamente quello di cui parla. Il problema è che, nel contesto della comunicazione di brand, produce uno scarto sistematico tra il valore percepito internamente e quello percepito dal mercato. Ed è uno scarto che si accumula nel tempo in silenzio, finché non si manifesta in una trattativa persa, in un cliente che sceglie il competitor, in un buyer che non richiama.

La prima cosa che facciamo quando iniziamo a lavorare con un’azienda è aiutarla a sentire quello che sente chi non conosce ancora la melodia. Cercare la differenza tra realtà e percezione e lavorare per ridurre lo scarto tra le due.

In una parola, cerchiamo un posizionamento di brand e lavoriamo per allineare tutta la comunicazione all’idea che vogliamo dare di noi all’esterno dell’azienda.

Cosa facciamo concretamente: le fasi della Discovery

La Discovery che facciamo con i clienti parte sempre da una fase di ascolto e analisi, prima ancora di entrare in aula con il team.

Cerchiamo l’azienda come la cercherebbe un potenziale cliente che non la conosce. Guardiamo tutto quello che è pubblicamente accessibile: sito, profili social, materiali scaricabili, eventuali menzioni su stampa di settore, i profili LinkedIn dei manager. Costruiamo una mappa di quello che emerge spontaneamente, senza sapere nulla di quello che l’azienda vorrebbe comunicare.

Poi iniziamo gli incontri con il titolare e le figure chiave del commerciale e del marketing. L’obiettivo non è ascoltare la presentazione ufficiale dell’azienda, quella la conoscono già tutti. L’obiettivo è capire perché i clienti migliori li scelgono davvero, cosa dicono quando li ringraziano, quali obiezioni tornano sempre nelle trattative, cosa non viene mai detto nelle presentazioni formali ma è sempre presente nelle conversazioni informali.

Quello che emerge quasi sempre è una distanza netta tra le due cose. Le ragioni per cui i clienti migliori li scelgono e restano sono quasi sempre diverse, e più specifiche, di quello che compare nei materiali ufficiali. Le trattative si perdono non perché il prodotto sia peggiore ma perché quelle ragioni non vengono comunicate nel momento giusto, nel formato giusto, alle persone giuste.

Poi iniziamo a costruire il posizionamento: non una dichiarazione generica di valori, ma una definizione precisa di chi è l’interlocutore ideale, quale problema specifico risolve l’azienda meglio di chiunque altro, e come questo deve essere raccontato in modo che sia comprensibile e credibile per chi non li conosce ancora. È un lavoro che richiede tempo e qualche resistenza da parte del cliente (la tendenza a voler parlare a tutti è dura da smontare), ma è il lavoro che rende tutto il resto più semplice.

Poi ci conentriamo sui messaggi efficaci, sulle lead, sulla vendita, sui social e su tutto quello che è necessario ma è tutto molto importante ma sono tattiche. Senza sapere quello che sei (o meglio, sapendolo ma facendo fatica a farlo vedere fuori dall’azienda) è molto difficile fare tutto quello che viene dopo. Anche se spesso si comincia da lì.

Tu sai perché? Io ho una teoria. Credo che sia molto più facile mettersi lì a far fare all’agenzia una campagna che spaccarsi la testa su quello che sei. È normale.

Cosa succede dopo

Con l’azienda nel food processing, il lavoro ha richiesto circa un mese. Alla fine avevano in mano tre cose concrete: un Brand Book che definiva chi erano e come dovevano comunicarlo, una mappa dei messaggi prioritari per ogni fase della trattativa, e una lista precisa di interventi da fare sul sito e sui materiali commerciali, ordinati per priorità e impatto atteso.

La prima trattativa che hanno affrontato con i nuovi materiali, due mesi dopo la chiusura della Discovery, l’hanno vinta, la qualità delle lead in ingresso è migliorata e, di conseguenza, la soddisfazione sulle campagne è aumentata.

Il direttore commerciale mi ha scritto per dirmelo e ha aggiunto una cosa che mi è rimasta in testa: “Hanno letto tutto e quando, a trattativa chiusa, abbiamo chiesto loro un feedback ci hanno fatto i complimenti per la chiarezza dell’offerta.”.

Quella frase descrive esattamente quello che una Discovery ben fatta dovrebbe produrre: un sistema di comunicazione che lavora prima che tu entri in sala.

La lezione che vale per quasi tutti

La maggior parte delle PMI italiane che fatturano tra i dieci e i cinquanta milioni hanno lo stesso problema: il valore che hanno costruito vive dentro la testa dell’imprenditore e nelle conversazioni con i clienti storici, ma non è mai stato tradotto in un sistema che funziona in modo autonomo verso l’esterno.

Non è un problema di prodotto. Non è un problema di prezzo. È un problema di percezione e la percezione si lavora con metodo, non con un restyling del sito o un piano social più frequente.

Il punto di partenza è sempre lo stesso: capire quanto è grande lo scarto tra quello che sei e quello che il mercato riesce a vedere. Da lì si costruisce tutto il resto.

Se vuoi capire come funziona il percorso e verificare se fa senso per la tua situazione, trovi i dettagli qui: ofg.it/discovery-scopri-il-vero-valore-del-tuo-brand/