Cosa possiamo imparare dalla cultura giapponese sul rapporto con i clienti?

In Giappone la cura del cliente non dipende dalla sensibilità del singolo commesso: è un sistema, preparato prima che il cliente arrivi e mantenuto dopo che ha scelto. In questo articolo seguo il rapporto con il cliente in quattro momenti, prima, durante, dopo e nel tempo, e provo a tradurre quello che ho visto in decisioni per le nostre aziende.

Partiamo da una parola che userò spesso: aspettativa. Quando una persona valuta se lavorare con noi, si costruisce un’idea di come sarà: quanto saremo precisi, quanto saremo disponibili, come la seguiremo. Quell’idea non nasce dal nulla. La costruiamo noi, con il sito, con i contenuti, con il modo in cui rispondiamo alle sue domande nei primi incontri. E vale per tutte le aziende, la nostra compresa: ogni aspettativa che creiamo è una promessa che poi dovremo mantenere, anche nei mesi in cui il lavoro cresce e il tempo si accorcia.

Ci ho ragionato durante un viaggio in Giappone, dove sono tornato con sette appunti presi tra negozi, ristoranti e stazioni. Rileggendoli mi sono accorto che parlavano tutti di questa cosa: creare aspettative che si è in grado di rispettare. In questo articolo non li elenco uno per uno, li uso per seguire il rapporto con il cliente lungo il suo percorso: cosa succede prima che ci scelga, cosa succede mentre lavoriamo insieme, cosa succede dopo, e cosa tiene in piedi tutto questo negli anni.

In questo articolo

• Prima della scelta
• Durante il lavoro
• Dopo la firma
• Nel tempo

Perché in Giappone ti senti un ospite prima ancora di comprare?

Perché l’accoglienza non è improvvisata: è stata preparata prima del tuo arrivo. Questa ospitalità ha un nome, omotenashi, e significa pensare in anticipo a quello di cui l’ospite avrà bisogno, senza aspettarsi nulla in cambio. Per noi aziende è la parte del lavoro che prepara le aspettative: succede prima che il cliente ci scelga.

Omotenashi viene dalla cerimonia del tè: chi ospita cura ogni dettaglio dell’incontro prima che l’ospite arrivi, pensando a quella persona precisa. Non è servilismo: chi ti serve non asseconda ogni capriccio, ti dedica attenzione dentro regole chiare. In pratica la incontri ovunque. Entri in un negozio e vieni salutato ad alta voce; esci senza aver comprato niente e vieni ringraziato lo stesso. Le informazioni ti arrivano prima che tu debba chiederle: il cartello che ti serve sta nel punto esatto in cui ti viene il dubbio. Ti muovi dentro un luogo che qualcuno ha progettato mettendosi nei tuoi panni prima di te.

Ora la traduzione per le nostre aziende. Il momento “prima del cliente” è fatto di tutto quello che una persona trova quando ancora non ci conosce: i profili social, il sito, una presentazione, il primo preventivo. Ognuno di questi punti sta costruendo la sua aspettativa. La domanda utile non è “siamo visibili?”, è “quello che mostriamo aiuta a capire come lavoriamo davvero?”. Per rispondere conviene guardare le informazioni che oggi un cliente scopre soltanto lavorando con noi: la cura con cui prendiamo una decisione, i controlli che facciamo prima di consegnare, il modo in cui gestiamo una richiesta difficile. Se sono i motivi per cui i clienti restano, sono anche i motivi per cui altri potrebbero sceglierci. Conviene raccontarli prima, invece di affidarli agli aggettivi.

C’è un secondo pezzo di preparazione, meno visibile: rendere esplicito quello che a noi sembra ovvio. In viaggio, tra lingua e cultura diverse, ho toccato con mano quanto sia facile non capirsi anche quando entrambi ci stanno provando. Ma non serve andare in Giappone: anche un cliente e un fornitore che parlano la stessa lingua hanno due contesti diversi. Noi conosciamo il nostro processo da dentro, il cliente lo vede da fuori. Parole come revisione, proposta o consegna possono significare per lui qualcosa di diverso da quello che intendiamo noi. Le aspettative si preparano anche qui: dire che cosa riceverà, quali passaggi ci saranno, che cosa ci servirà da lui, e lasciare spazio alle domande, perché aver spiegato una cosa non garantisce che sia stata capita come la intendevamo.

Come si dice di no a un cliente senza rovinare il rapporto?

Con gentilezza sulla persona e fermezza sulle condizioni. In Giappone un no arriva con un sorriso e un ringraziamento, ma resta un no e tu da cliente te ne fai una ragione: le regole di lavoro valgono anche quando davanti c’è un cliente. Per noi aziende è il momento più difficile del rapporto: mantenere le condizioni che permettono di lavorare bene mentre cerchiamo di essere disponibili.

Una cosa della cultura giapponese si nota subito da fuori: le regole condivise si rispettano anche quando nessuno controlla, perché tengono in piedi la convivenza, non perché c’è una sanzione. Le code ordinate e la puntualità dei mezzi sono l’effetto visibile. E questa serietà non si sospende davanti a un cliente: se una cosa non si può fare, te lo dicono con una cortesia che da noi è rara, e non te la fanno fare.

Nelle nostre aziende tende ad andare diversamente. Arriva una richiesta, e la disponibilità si confonde con il bisogno di accontentare: cerchiamo il modo di dire di sì, anche quando quella richiesta cambia i tempi, coinvolge altre persone o tocca la qualità di quello che consegneremo. Il punto non è diventare rigidi. Il punto è che ogni azienda ha le sue regole di lavoro, quelle nate perché il risultato venga bene: un confronto prima di partire, una verifica prima di consegnare, un limite alle urgenze che si accettano. Queste regole si riconoscono da un dettaglio scomodo: sono le prime a saltare quando c’è pressione, perché non producono niente di visibile e quindi sembrano sacrificabili. Ma una regola che salta ogni volta che qualcuno insiste non è una regola, è una preferenza. E di eccezione in eccezione il modo di lavorare cambia senza che nessuno lo abbia deciso davvero.

Come si tiene la posizione senza rovinare il rapporto? Prima si ascolta: dietro una richiesta può esserci un’esigenza vera che non conoscevamo, e ascoltarla ci fa decidere su informazioni migliori. Poi si spiega: se un passaggio è necessario, tocca a noi dire a che cosa serve; se un cambiamento ha conseguenze, tocca a noi renderle comprensibili. Un cliente può non essere d’accordo con la risposta, ma sa quali elementi stiamo considerando e su che cosa possiamo confrontarci. È più faticoso di un sì immediato, perché richiede di conoscere le ragioni delle proprie regole abbastanza bene da raccontarle. Ma è una gentilezza più seria: dare una risposta con cui l’altro può orientarsi, invece di lasciarlo nel vago per evitare un momento scomodo.

Lo stesso ragionamento vale per la richiesta più lusinghiera di tutte: un cliente in più. Un nuovo progetto non occupa solo le caselle visibili dell’agenda. Porta con sé confronti, verifiche, decisioni, domande a cui rispondere: lavoro che non produce nulla di consegnabile ma decide la qualità di tutto quello che verrà consegnato. Per questo contare gli spazi liberi in calendario non basta a dire quanto lavoro possiamo accettare: due progetti possono occupare lo stesso spazio e richiedere attenzioni molto diverse. Prima di dire sì conviene guardare gli impegni già presi, perché le risorse che dedicheremo al nuovo arrivato le stiamo togliendo a qualcuno che ci ha già scelto. Se per crescere serve una capacità che oggi non abbiamo, la strada non è promettere e poi sperare: è costruire prima quella capacità, formando una persona o sistemando un passaggio, e nel frattempo proporre al cliente una partenza più avanti ma sostenibile, invece di una partenza immediata che si trasformerà in attese.

Chi si prende cura di chi è già cliente?

In Giappone, il sistema intero: la cura non finisce alla cassa, semmai aumenta. Per noi aziende questa è la parte di reputazione che nessuna campagna può costruire: si forma durante la collaborazione, quando il cliente confronta quello che aveva immaginato con quello che sta ricevendo.

L’esempio giapponese che preferisco è il pacchetto. Anche un acquisto da pochi euro viene incartato con la cura che noi riserviamo ai regali e consegnato con due mani. Il verbo giapponese per incartare, tsutsumu, porta con sé l’idea di avere cura di ciò che si avvolge: l’involucro fa parte del rispetto per chi lo riceve. È un gesto rivolto a chi ha già comprato, cioè al momento in cui, nella logica di vendita a cui siamo abituati, “non servirebbe più” fare bella figura.

La foto qui sotto l’ho scattata davanti a una vetrina, e per me è diventata il promemoria di questo capitolo. Le confezioni esposte sono rivolte verso l’interno del negozio: dalla strada si vedono al contrario, dal lato giusto le vede chi è già entrato. Non so se sia una scelta studiata ma la lettura che ne ho dato è questa: la cura più grande è rivolta a chi ha già scelto di entrare.

Nelle nostre aziende succede spesso il contrario, ed è comprensibile: le energie della comunicazione vanno quasi tutte a chi deve ancora sceglierci, perché di nuovi clienti c’è sempre bisogno. Ma il cliente acquisito non smette di formarsi un’opinione. La sua fiducia si conferma o si consuma nelle forme quotidiane del lavoro: ricevere un aggiornamento prima di doverlo chiedere, sentirsi spiegare perché una scelta richiede tempo, vedere che una domanda rimasta aperta non è stata dimenticata. Sono i comportamenti che fanno sentire la presenza di qualcuno che sta seguendo il lavoro, la stessa attenzione anticipata che in Giappone si prepara per l’ospite. E hanno un costo concreto: tempo. Quello stesso tempo che va difeso quando decidiamo quanto lavoro nuovo accettare. Il modo in cui acquisiamo clienti decide come riusciremo a seguirli: se vendiamo una disponibilità che non abbiamo ancora costruito, la pagheranno le persone che si sono fidate per prime.

Come si migliora senza smettere di essere sé stessi?

A piccoli passi, imparando da quello che funziona e adattandolo alle proprie condizioni. In Giappone questa mentalità ha due nomi: shokunin, l’artigiano che considera fare bene il mestiere un dovere prima che un talento, e kaizen, il miglioramento continuo fatto di correzioni piccole e costanti. Per noi aziende è ciò che permette di mantenere le promesse anche mentre tutto cambia.

Lo shokunin ripete lo stesso gesto per anni, lo osserva e lo corregge, perché il lavoro si può sempre fare un po’ meglio: la qualità non è un colpo di genio, è una manutenzione. Il kaizen è la versione aziendale della stessa idea, diventata famosa nel mondo: migliorare in continuazione, a piccoli passi, coinvolgendo tutte le persone e non solo chi dirige. Forse non è un caso che il Giappone sia il paese con più aziende ultracentenarie al mondo: un’attività che tratta ogni cliente con la stessa cura per generazioni costruisce una fiducia che dura più di qualsiasi campagna. E ci ricorda che anche durare è una forma di crescita, una forma che da noi si guarda poco.

Come si applica, in pratica? Osservando le cose fatte bene con una domanda in più. Quando un’esperienza ci sembra semplice, la tentazione è copiarne la superficie. La domanda più utile è un’altra: quale decisione c’è dietro? Chi l’ha pensata, quale esigenza risolve, quali condizioni la rendono possibile? Un’informazione che ci arriva esattamente quando serve, per esempio, non è un caso: qualcuno ha individuato il momento del dubbio e ha messo la risposta lì. Portata nel nostro lavoro, quella domanda diventa: c’è un’informazione che diamo ai clienti troppo presto per essere capita, o troppo tardi per aiutare? Da lì si prova un adattamento, si osserva se semplifica il lavoro, si corregge. Un’organizzazione diversa, un altro tipo di cliente o un servizio più complesso possono richiedere scelte diverse: il valore dell’osservazione non sta nel copiare, sta nel farsi domande nuove sul proprio modo di lavorare. E quando una delle nostre regole si rivela superabile, la cambiamo così: perché ci abbiamo ragionato e ci crediamo, non perché quel giorno qualcuno spingeva.

Cosa possiamo fare per te?

Dal Giappone mi porto a casa un filo che tiene insieme tutto: quello che comunichiamo prima, gli accordi che prendiamo durante e la cura che dedichiamo dopo devono poter convivere. Le aspettative si preparano, si difendono con gentilezza e fermezza, si confermano nel lavoro quotidiano e si mantengono migliorando a piccoli passi. La foto della vetrina serve a ricordare la parte che si dimentica più facilmente: mentre cerchiamo nuovi ingressi, dentro ci sono già persone che hanno scelto di fidarsi di noi.

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Luca Bizzarri, amministratore delegato di OFG.